本刊記者 曉 真 / 文

編者按：受邀出席2013中國國際工博會(huì )質(zhì)量創(chuàng )新論壇的國際質(zhì)量科學(xué)院理事長(cháng)瑪麗?簡(jiǎn)院士，曾多年擔任美國大型醫療組織SSM的CEO。SSM擁有20來(lái)所醫院，2個(gè)護理中心，2000多個(gè)部門(mén)，23000名員工、5000名醫生以及3800名志愿者。在瑪麗?簡(jiǎn)帶領(lǐng)下，該組織導入美國波多里奇獎管理模式，踏上了追求卓越之路。2002年，SSM成為美國第一個(gè)贏(yíng)得波多里奇國家質(zhì)量獎殊榮的醫療保健組織。該組織的服務(wù)質(zhì)量，也從原來(lái)處于美國醫療行業(yè)的中等略上水平上升到前所未有的高度。瑪麗?簡(jiǎn)院士從價(jià)值觀(guān)開(kāi)始，介紹了該組織持續提升服務(wù)質(zhì)量、提供“非同尋常”優(yōu)異服務(wù)的理念和方法。她的報告，得到了包括上海四大醫院院長(cháng)在內的極大認同。如何提升處于“發(fā)展中階段”的國內醫療服務(wù)質(zhì)量？上海四大醫院院長(cháng)與瑪麗?簡(jiǎn)院士展開(kāi)了一場(chǎng)“中外對話(huà)”。本文記錄了這場(chǎng)“頭腦風(fēng)暴”。

10月31日下午，上海市第六人民醫院演講大廳迎來(lái)了國際質(zhì)量科學(xué)院理事長(cháng)瑪麗?簡(jiǎn)院士。來(lái)自上海、廈門(mén)醫療行業(yè)的300余位醫療護理界專(zhuān)業(yè)人士聆聽(tīng)了瑪麗?簡(jiǎn)院士所作的“安全和責任義務(wù)——提升醫院管理質(zhì)量水平”的專(zhuān)題演講。

演講之后，召開(kāi)了“圓桌會(huì )議”。曙光醫院院長(cháng)周華、市六醫院副院長(cháng)譚申生、瑞金醫院副院長(cháng)袁克儉、仁濟醫院副院長(cháng)聞大祥四位上海醫院院長(cháng)，與瑪麗?簡(jiǎn)院士展開(kāi)了一場(chǎng)精彩的中外對話(huà)。

這場(chǎng)活動(dòng)由上海市質(zhì)量協(xié)會(huì )和上海市醫療質(zhì)量控制管理事物中心聯(lián)合主辦。

要激發(fā)內心深處的精神力量

袁克儉：首先要感謝上海市質(zhì)量協(xié)會(huì )和上海醫療質(zhì)量控制管理事務(wù)中心，邀請瑪麗?簡(jiǎn)院士做了一場(chǎng)精彩的演講。她主要講的是精神，以及“擔責”的幾個(gè)要求，很受啟發(fā)。但這里也產(chǎn)生了一點(diǎn)困惑，是不是美國人只講精神不講物質(zhì)？依我看來(lái)，只講精神沒(méi)有物質(zhì)這是無(wú)聊的，只有物質(zhì)沒(méi)有精神那是空虛的。因為我覺(jué)得，管理當中確實(shí)需要精神的，人沒(méi)有一點(diǎn)精神是很難做好事情的。但精神是建立在物質(zhì)基礎之上的。也許瑪麗?簡(jiǎn)院士因為時(shí)間關(guān)系，沒(méi)有多介紹績(jì)效這部分，如果允許的話(huà)，建議瑪麗?簡(jiǎn)院士給我們講一點(diǎn)績(jì)效方面的原則性的東西、精粹的東西。

瑪麗?簡(jiǎn)：我確實(shí)是特別想強調“精神”，我同意剛才這位院長(cháng)講的：精神與物質(zhì)肯定是不能分開(kāi)的。我強調精神，并不是說(shuō)精神是可以完全脫離物質(zhì)績(jì)效這些東西。我的意思是說(shuō)，如果我們能把一個(gè)人內心深處的精神力量激發(fā)出來(lái)的話(huà)，它的力量是無(wú)窮的，他能夠做任何他想做的事情，而且最后能夠做成這個(gè)事情。所以呢，實(shí)現這種由精神帶動(dòng)的績(jì)效是我的理想。

醫患之間的融洽溝通需要科學(xué)方法

周華：瑪麗?簡(jiǎn)院士作了一個(gè)非常好的報告，對我們的啟發(fā)非常深刻。您說(shuō)的對病人“非同一般”的關(guān)懷，其實(shí)中國的醫學(xué)也是在這樣倡導、這樣做的。由于中國和美國的醫療壞境不完全一樣，有時(shí)候中國醫生和病人的溝通，與美國醫生和病人溝通所取得的“感知度”，也是不完全一樣的。

現在中國醫生和病人的溝通的模式，大約是三種。一種是印度甘地模式，就是任何情況下醫生都是妥協(xié)、就是道歉。第二種就是哪怕病患方語(yǔ)言過(guò)激，也是先道歉，然后該怎么做就怎么做。還有一種就是“以暴治暴”的原始社會(huì )模式，所謂“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。到底應該怎么溝通，現在我們還在探索過(guò)程中。醫患之間的關(guān)系，應該是一種至高無(wú)上的深切關(guān)懷。我們在努力，但真正做到互相融洽，還有一段路程要走。這方面，可能我們還要多了解一些美國的情況。

我想再請教一下您所管理的團隊的滿(mǎn)意度，無(wú)論是病人滿(mǎn)意度，還是內部員工滿(mǎn)意度，都保持在怎樣的一個(gè)水平？如果滿(mǎn)意度低，您怎么處理；如果滿(mǎn)意度高，您又是怎樣來(lái)維持的？

瑪麗?簡(jiǎn)：那我可以這樣說(shuō)，我們這個(gè)醫療機構，目前在整個(gè)美國是病人滿(mǎn)意度最高的，而且是前所未有的高——達到了96.5%的水平。怎樣達到的？關(guān)鍵是我們有這樣方法，有一個(gè)系統，這使我們能夠及時(shí)地去了解，及時(shí)地去改進(jìn)。每個(gè)月，我們都可以看到每個(gè)病人的滿(mǎn)意度，而且我們看到的不僅僅是數據，還能知道不滿(mǎn)意背后是什么原因造成的。我們有這樣一個(gè)滿(mǎn)意度測量評價(jià)的管理系統包。

病人滿(mǎn)意度與員工滿(mǎn)意度有很強的相關(guān)性

周華：我想問(wèn)一下，是病人的滿(mǎn)意度高還是員工的滿(mǎn)意度高？

瑪麗?簡(jiǎn)：這個(gè)，目前還沒(méi)有一個(gè)具體的數字。但是可以說(shuō)，我們員工的滿(mǎn)意度是很高的。

周華：我的認識是，只有員工的滿(mǎn)意度高，病人的滿(mǎn)意度才會(huì )高。您認為，是這樣嗎？可能的話(huà)，您能不能提供一些對你們員工滿(mǎn)意度測定的一些內容，包括對病人滿(mǎn)意度測定的一些內容，讓我們來(lái)學(xué)習學(xué)習。

瑪麗?簡(jiǎn)：我同意，病人滿(mǎn)意度高和員工滿(mǎn)意度，有一個(gè)很強的相關(guān)性。關(guān)于滿(mǎn)意度測量評價(jià)，這個(gè)不是自己做的，而是由第三方的一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構來(lái)做的。而且每一個(gè)住院病人的每一次手術(shù)都做調查。如調查發(fā)現，同樣這個(gè)病人，晚上來(lái)看病的時(shí)候不滿(mǎn)意程度相對于較高一些。他們就會(huì )追蹤調查，為什么晚上這個(gè)病人的不滿(mǎn)意度會(huì )高，找到原因，用于改進(jìn)。

具體的調查，當然還有很多的內容，采用的是1到5的等級打分制。這個(gè)滿(mǎn)意度調查是比較仔細的，對每一個(gè)科室及相關(guān)的科室都有打分。包括清潔工方面，也有幾項測評的內容。

出現醫療事故要區分是服務(wù)過(guò)程設計的問(wèn)題還是醫生自身的問(wèn)題

袁克儉：我想請教一下：你所管理的醫院團隊里面出現了醫療差錯，是怎樣進(jìn)行處分的？如果說(shuō)他對疑難雜癥突發(fā)事件的搶救成功有影響，又如何獎勵？

瑪麗?簡(jiǎn)：發(fā)生一些醫療事故及差錯的話(huà)，首先要區分是由于我們的過(guò)失、我們沒(méi)做好造成的，還是由于這個(gè)醫生沒(méi)有按照這個(gè)我們所要求的過(guò)程去做造成的。這個(gè)不單單對醫生，醫院里每個(gè)員工出現差錯時(shí)，都要這樣分析，這樣來(lái)對待的。我們稱(chēng)之為“公平”，這是我們的一種文化。

首先要對服務(wù)過(guò)程有個(gè)很好的設計。只有在沒(méi)有按照我們這個(gè)設計得很好的過(guò)程去做的情況下犯錯，才會(huì )給醫生一個(gè)嚴厲的懲罰，甚至是解雇他。在解雇他的時(shí)候也會(huì )給他一封信，說(shuō)明他犯了什么錯。我們不會(huì )說(shuō)由于我們的過(guò)程設計不合理而造成一些不可避免的過(guò)失等此類(lèi)的話(huà)。而且醫生本身是經(jīng)過(guò)嚴格訓練的專(zhuān)業(yè)人士，我們要求他們工作稱(chēng)職、出色。這是懲罰方面。

關(guān)于對醫生的獎勵，我舉一些例子。如有一家醫院對好醫生的出色工作，是通過(guò)介紹其先進(jìn)事跡的做法把他們“公示”在醫院的刊物上。其實(shí)每個(gè)醫院都有自己的一套獎勵辦法。其主要目的是要大家知道：醫生做好本職工作是必須的，在表彰他、認同他的同時(shí)，他的價(jià)值也會(huì )在他的工資等一些物質(zhì)報酬當中體現出來(lái)。我們醫療機構除了自己的醫生，還有合作的醫生，我們有時(shí)會(huì )另外給他醫療設備儀器等這樣的回報。

領(lǐng)導層看到挑戰的同時(shí)更要看到機會(huì )

聞大祥：很感謝您做了個(gè)精彩的報告，中間有很多感人的故事來(lái)闡述怎么做到持續的質(zhì)量改進(jìn)。我想說(shuō)的是，我們也很想做得更好。但國情不一樣，比如我們在座的四家醫院，幾乎每家醫院一年的門(mén)接診量都是三百多萬(wàn)人，一天都近一萬(wàn)人，每個(gè)醫生半天可能要看四五十個(gè)病人。他沒(méi)有足夠的時(shí)間去和病人充分的交流、溝通，用心去聆聽(tīng)患者的聲音，這個(gè)做到很難。如美國醫院一般醫生和護士的比例是1:4到1:5，而我們國內醫生和護士比例一般就是1:1.5。我們仁濟醫院900多個(gè)醫生，1500多個(gè)護士，相信瑞金、六院、曙光醫院應該和我們差不多。美國護士很多，有專(zhuān)科護士，有注冊護士，還有護士助理，分幾個(gè)層面，量又大，而病人又要少得多。我們要學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗，但我們也不能照搬照抄，要結合我們的國情和體制，來(lái)找出適合我們中國醫院質(zhì)量保證和服務(wù)提升的一些標準和方法，這是我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。

瑪麗?簡(jiǎn)：盡管美國各個(gè)醫院所處的環(huán)境差不多，但各醫院提供的醫療服務(wù)質(zhì)量是不盡相同的。我們這個(gè)醫療機構在22年前剛開(kāi)始采用波獎標準時(shí)，滿(mǎn)意度也不高，只略高于行業(yè)平均水準。我想說(shuō)的是：醫院領(lǐng)導層比較多的看到了挑戰而沒(méi)有看到機會(huì )。如果確實(shí)想改進(jìn)，領(lǐng)導層首先要下定決心，踏上追求卓越之路。

沒(méi)有“用心服務(wù)”的態(tài)度有再好的技術(shù)也不見(jiàn)得是最好的醫生

譚申生：我想提的問(wèn)題的是，醫療機構是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強的機構，在關(guān)愛(ài)、擔責精神具備的基礎上，您認為更重要的是什么。我個(gè)人認為，應該是醫療技術(shù)水平的不斷提高才能得到廣大的病人或者是家屬對你這個(gè)醫療機構的充分認可，不知我這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對不對？

瑪麗?簡(jiǎn)：我的回答不知對還是錯。我說(shuō)兩個(gè)都要兼顧。我的觀(guān)點(diǎn)是，一個(gè)醫生也好護士也好，首先，他（她）內心深處真正要有一個(gè)很好的“用心服務(wù)”的態(tài)度。不然的話(huà)，就是有再好的技術(shù)，也不見(jiàn)得能成為最好的醫生——不幸的是，我們醫院就有這樣活生生的例子——他的技術(shù)水平相當高，但他卻是一個(gè)非常不稱(chēng)職的“蹩腳”醫生。