徐  銘 / 文

在產(chǎn)品高度同質(zhì)、需求日益多樣、信息空前泛濫的當下，精準的品牌定位顯得尤為重要。理論上講，它能幫助企業(yè)的品牌在顧客心目中占據一個(gè)獨特而有利的位置，當他們需要這類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)的品牌能夠迅速浮現于顧客腦海，并使之在候選品牌中脫穎而出。

但總有些東西會(huì )橫亙于企業(yè)和顧客中間，如里斯、特勞特在《定位》之中說(shuō)的“知識鴻溝”，就是其中之一，因為對幾乎所有的商品來(lái)說(shuō)，絕大多數消費者都是外行。且不說(shuō)高科技產(chǎn)品，就是日常商品我們也未必是內行。我去永和豆漿吃早餐，它的油條專(zhuān)門(mén)注明是“無(wú)礬油條”，我不知道有多少消費者曉得“無(wú)礬油條”的好處是因為“無(wú)鋁”。所以，消費者是需要被告知和被教育的，但是沒(méi)有一個(gè)消費者是喜歡“被教育”的，因而“潤物細無(wú)聲”的品牌推廣和品牌營(yíng)銷(xiāo)是落實(shí)品牌定位的關(guān)鍵環(huán)節。精準的品牌定位，加上無(wú)痕的品牌營(yíng)銷(xiāo)，造就了強勢品牌無(wú)往而不勝的輝煌，也造就了卓越品牌無(wú)可估量的價(jià)值。

品牌價(jià)值首先體現在經(jīng)濟收益上，比別人“賣(mài)得更多賣(mài)得更貴”，這是每一個(gè)著(zhù)手創(chuàng )品牌的企業(yè)最原始的動(dòng)力，品牌資產(chǎn)一旦積累起來(lái)，銷(xiāo)售就不是一件很難的事了；其次，體現在資源配置上，好品牌的“馬太效應”漸顯，沾親帶故的都來(lái)了，許多資源都會(huì )向其集中；最后，體現在戰略資產(chǎn)上，卓越品牌的無(wú)形資產(chǎn)是具有戰略性的，這也難怪可口可樂(lè )能夠那么牛：即使一夜之間工廠(chǎng)化為灰燼，也可憑借“可口可樂(lè )”這塊牌子東山再起！

品牌定位，是指品牌擁有者所期望的其品牌在目標顧客心目中獨特的位置，也就是找到特定的目標顧客，發(fā)現目標顧客的痛點(diǎn)，并以品牌獨特的文化趨向和個(gè)性差異來(lái)吸引和鎖定顧客，從而獲得其所希望的市場(chǎng)地位。這里似乎隱含著(zhù)一些假設，如，目標顧客是一定存在的；相同顧客群的偏好是相仿的；差異化是能給顧客帶來(lái)價(jià)值的；品牌信息是能抵達到顧客的，等等。事實(shí)上，正是這些假設條件，會(huì )一定程度上形成品牌定位的局限，尤其是在當下的信息爆炸時(shí)?。

德魯克是我最崇敬的管理大師，他有一句經(jīng)典的名言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng )造顧客”。德魯克無(wú)疑是偉大的，他革命性地將“創(chuàng )造利潤”轉變?yōu)椤皠?chuàng )造顧客”，給大工業(yè)化時(shí)代產(chǎn)能過(guò)剩的社會(huì )問(wèn)題指出了一條出路。然而，當下這一命題的局限性卻日益顯現。上世紀八、九十年代剛剛興起的桶裝水，在人們還來(lái)不及搞清楚到底是純凈水好還是礦泉水好的時(shí)候，就被凈水器所取代；如磚頭般笨重的“大哥大”還未在我們的記憶中消失，模擬的、數字的、滑蓋的、翻蓋的、鍵盤(pán)式、觸摸式手機便紛至沓來(lái)，而后，小屏、大屏、曲屏的智能手機又接踵而至……這些表面上看是產(chǎn)品迭代加速，實(shí)際上是生活方式的快速更替。從“生活方式”的視角來(lái)看這個(gè)世界，不僅產(chǎn)品是模糊的、甚至連顧客都是模糊的，傳統方式以年齡、性別、職業(yè)、族群、地域等因子來(lái)細分市場(chǎng)，尋求目標顧客就有點(diǎn)力不從心了，即便是蘋(píng)果手機，現在也很難描述出它目標消費者的“群像”來(lái)。社會(huì )生活方式的快速變遷，不僅會(huì )淘汰產(chǎn)品，甚至會(huì )淘汰整個(gè)行業(yè)！

在生活方式快速更替的時(shí)代，消費者往往很難講清楚他真正的需要。在火車(chē)剛剛問(wèn)世時(shí)，曾有用馬車(chē)與之比試的笑話(huà)，我們不難理解：對一個(gè)沒(méi)有火車(chē)概念的人來(lái)說(shuō)，他可能只有用10匹馬拉會(huì )比一匹馬更快的想法。我們需要傾聽(tīng)消費者的心聲，但問(wèn)題是消費者想要的并不一定是他們真正需要的，他們或許從沒(méi)有花時(shí)間思考過(guò)自己真正想要的，或許也根本描述不清內心所要的。許多咨詢(xún)公司都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，當幾個(gè)投標方案呈現在用戶(hù)面前時(shí)，或許有一個(gè)方案讓他兩眼放光，或許沒(méi)有一個(gè)能讓他看上的，這是因為用戶(hù)自己沒(méi)有弄明白他到底要什么，他的訴求從一開(kāi)始就是概念抽象的、含糊不清的。殘酷的現實(shí)告訴我們：新品開(kāi)發(fā)成功率大約5%，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新成功率低于11%。

差異化的競爭戰略，通常是用功能來(lái)區分顧客，用質(zhì)量來(lái)滿(mǎn)足顧客。照理說(shuō)，越是科技實(shí)力強盛、工藝水平先進(jìn)的企業(yè)，越是容易獲得這種差異化的競爭優(yōu)勢。其實(shí)不然，它們要么就是“多了”，手上的牌太多，造成戰略決策的困難，數碼相機最先是柯達發(fā)明的，但它不愿意放棄巨大的膠卷市場(chǎng)；要么就是“快了”，邁早一步就成了“先烈”，瀛海威就是中國第一個(gè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)而后快速消失的，因為當時(shí)的外界條件并不具備；要么就是“慢了”，英特爾那時(shí)開(kāi)發(fā)了一個(gè)全新的PC構架，比早已上市的X86構架優(yōu)越上百倍，但是市場(chǎng)已給286、386等PC機配套了太多的應用軟件，這全新架構會(huì )讓客戶(hù)的轉換成本太高，于是只能放棄。而沒(méi)有太多技術(shù)含量的成功例子卻很多，如，蘋(píng)果公司重振雄風(fēng)是起步于iPod，不是因為它技術(shù)上的先進(jìn)而是它倡導了一種生活時(shí)尚；星巴克如果只是賣(mài)咖啡估計沒(méi)多少勝算，但它賣(mài)的是“第三生活空間”，是個(gè)生活方式。未來(lái)的企業(yè)或許是“創(chuàng )造生活方式”的。

最后，信息大爆炸時(shí)代給品牌定位帶來(lái)至少兩方面的挑戰：一是“信息不對稱(chēng)”逐步在消弭。網(wǎng)上的比價(jià)軟件，使商品的成本變得越來(lái)越透明，價(jià)格戰使品牌溢價(jià)越來(lái)越困難；同時(shí)，各類(lèi)創(chuàng )新的方式和手段，?隨著(zhù)信息化水平的提高得以瞬間傳播，品牌差異化也變得越來(lái)越難做。二是“傳播碎片化”正成為趨勢。以前靠央視“標王”廣告而一舉成名的時(shí)代一去不復返了，品牌傳播如履薄冰，不僅需要你傳播的信息一以貫之，而且也需要你精心挑選各類(lèi)媒介使之不要與你品牌取向有所沖突。所以，信息大爆炸時(shí)代，你的品牌信息想要抵達你所要的顧客群也變得越來(lái)越艱難了。

筆者并非否定品牌定位的價(jià)值，正如愛(ài)因斯坦相對論雖然揭示了牛頓運動(dòng)定律的局限，但牛頓定律在我們日常生活中還是普遍適用的一樣。品牌定位的價(jià)值和作用仍然無(wú)法低估，只是我們在品牌研究和實(shí)踐中，可以多一個(gè)視角去審視、多一個(gè)維度去考量。