編者按：本文發(fā)表于2016年7月的《工業(yè)周刊》。作者勞倫?亞伯勒是馬拉康（Marakon）公司董事，擁有15年的戰略咨詢(xún)經(jīng)驗，在客戶(hù)洞察和以客戶(hù)為中心的戰略發(fā)展方面擁有豐富的專(zhuān)業(yè)知識。勞倫獲得杜克大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。蘭迪?德吉爾是馬拉康公司董事，在幫助高層管理團隊制定盈利性增長(cháng)戰略、加強業(yè)務(wù)部門(mén)和企業(yè)各級組織能力方面擁有近25年的經(jīng)驗。蘭迪獲得密歇根大學(xué)的電子工程學(xué)學(xué)士學(xué)位和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位。激烈的競爭和更多的客戶(hù)復雜性，使得制造商越來(lái)越難以維持對競爭對手的差異化優(yōu)勢。本文以?xún)蓚€(gè)工業(yè)品企業(yè)為例，介紹了工業(yè)品企業(yè)如何向消費品公司學(xué)習，將客戶(hù)真正置于所有業(yè)務(wù)決策的中心，從而獲得顯著(zhù)回報。

一、工業(yè)品企業(yè)向消費品公司學(xué)習什么

與工業(yè)品企業(yè)不同，消費品公司會(huì )以越來(lái)越精細的方式來(lái)了解他們的客戶(hù)--他們是什么樣的人？他們會(huì )購買(mǎi)什么？他們什么時(shí)候以及為什么更換品牌？是什么在吸引他們？他們的價(jià)值是多少？許多消費品公司正在通過(guò)市場(chǎng)細分來(lái)瞄準和吸引客戶(hù)，從而贏(yíng)得業(yè)務(wù)。

相比之下，B2B公司傾向于從產(chǎn)品和終端市場(chǎng)的角度來(lái)觀(guān)察世界，對那些未充分開(kāi)發(fā)的盈利點(diǎn)和盈利模式進(jìn)行可行的客戶(hù)洞察。然而，重新點(diǎn)燃那些增長(cháng)緩慢的市場(chǎng)，是一個(gè)未被充分利用的巨大機遇。

1.變革案例：先行者將具有先發(fā)優(yōu)勢

日益激烈的現代商業(yè)競爭和日益復雜的消費者行為，使企業(yè)越來(lái)越難以維持與競爭對手的差異化優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或解決方案以及定期提供的增強功能不再是贏(yíng)得和留住客戶(hù)的秘訣。獲得增長(cháng)和創(chuàng )造客戶(hù)“黏性”，需要企業(yè)重新認識其服務(wù)的對象（以及非目標客戶(hù)）、客戶(hù)的價(jià)值以及如何為客戶(hù)帶來(lái)比競爭對手更多的可量化的價(jià)值。除非B2B公司開(kāi)始采用消費品公司的一些經(jīng)過(guò)驗證的方法，不僅僅停留在口頭服務(wù)上，而是真正地以客戶(hù)為中心，否則其競爭優(yōu)勢就會(huì )被風(fēng)險侵蝕，造成經(jīng)濟狀況惡化。

2.消費品公司的經(jīng)驗：更精細

很多B2B公司傾向于通過(guò)產(chǎn)品向前推進(jìn)，也就是說(shuō)，他們從自己已有（或可能擁有）的產(chǎn)品或解決方案開(kāi)始，并結束于他們服務(wù)（或想要服務(wù)）的市場(chǎng)，以此確定增長(cháng)重點(diǎn)和改進(jìn)計劃。

領(lǐng)先的消費品公司以及越來(lái)越多的銀行、技術(shù)公司、醫療保健提供商，甚至一些工業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)，通過(guò)重新定位他們的客戶(hù)思維，在更高的利潤率下實(shí)現了更高水平的增長(cháng)。他們首先準確定義了高精細的細分（即數十個(gè)細分），然后選擇他們期望贏(yíng)得的目標客戶(hù)細分群體，并創(chuàng )建報價(jià)和商業(yè)模式，在盈利模式下為這些目標客戶(hù)服務(wù)。

在B2C公司中觀(guān)察到的關(guān)鍵推動(dòng)因素有：

（1）將客戶(hù)置于所有業(yè)務(wù)模式?jīng)Q策的中心，如研發(fā)投資、運營(yíng)配置和銷(xiāo)售渠道等，而不僅僅局限于營(yíng)銷(xiāo)選擇。

（2）通過(guò)客戶(hù)行為+態(tài)度+人口統計學(xué)+經(jīng)濟學(xué)差異推動(dòng)客戶(hù)細分，使數據更為精細。

（3）將商業(yè)洞察和財務(wù)洞察關(guān)聯(lián)起來(lái)（客戶(hù)需求驅動(dòng)和客戶(hù)經(jīng)濟學(xué)）。 

（4）消除因傳統的功能和產(chǎn)品市場(chǎng)邊界導致的孤島。

3.從哪里開(kāi)始：管理經(jīng)濟學(xué)、需求和行為

應用來(lái)自B2C的最佳實(shí)踐并不需要工業(yè)品企業(yè)先破后立或者花費更長(cháng)的時(shí)間，只須加入一些新功能即可以為工業(yè)品企業(yè)帶來(lái)大量的績(jì)效改進(jìn)機會(huì )。根據我們的經(jīng)驗，要想轉移對增長(cháng)和利潤的關(guān)注，可以從為企業(yè)工具包增加兩個(gè)以客戶(hù)為中心的功能開(kāi)始。

（1）為您全負荷的客戶(hù)經(jīng)濟學(xué)提供一個(gè)新視角--客戶(hù)關(guān)系的當前和潛在價(jià)值，包括您向他們銷(xiāo)售的一切（或可能銷(xiāo)售給他們），并了解利潤率的驅動(dòng)因素，包括價(jià)格、產(chǎn)品組合和服務(wù)成本等。

（2）創(chuàng )建和利用精細的客戶(hù)細分，不局限于可觀(guān)察的特征（如大小、行業(yè)、部門(mén)、位置等），并根據可觀(guān)察性+行為+需求+經(jīng)濟學(xué)的差異來(lái)識別和確定優(yōu)先級。精細地考慮幾十個(gè)細分，而不僅僅是個(gè)位數的細分。

將這兩種工具一起使用，可以確定很多提高收入和增加利潤的機會(huì )，并有助于建立跨組織邊界行動(dòng)的共識，以實(shí)現這些機會(huì )。

4.收益：B2B公司從構建這些功能中獲得的收益

（1）一系列激勵自然增長(cháng)的全新可行機會(huì )。

（2）增加客戶(hù)的黏性，使市場(chǎng)份額更加穩固。

（3）促進(jìn)非技術(shù)性的差異化，作為創(chuàng )新流程的補充。

（4）明確重點(diǎn)，以更好地協(xié)調和實(shí)現稀缺資源的自然增長(cháng)，如研發(fā)投入、渠道支持、客戶(hù)支持和服務(wù)等。

結果=推動(dòng)銷(xiāo)量增長(cháng)、價(jià)格實(shí)現和利潤增長(cháng)的新見(jiàn)解。

二、工業(yè)品企業(yè)如何使用以客戶(hù)為中心的方法

1.農業(yè)設備工業(yè)品企業(yè)

解決品牌多元化和產(chǎn)品擴散問(wèn)題：在之前的收購計劃的驅動(dòng)下，該企業(yè)在市場(chǎng)上推出了兩個(gè)品牌。由于精確度不夠高、高級客戶(hù)細分（谷物農場(chǎng)、畜牧農場(chǎng)、干草和飼料農場(chǎng)等）不夠多，這兩個(gè)品牌的目標終端市場(chǎng)有較大的重疊，導致了產(chǎn)品擴散和代價(jià)高昂的產(chǎn)品重復，企業(yè)內部就存在著(zhù)產(chǎn)品競爭。為此，該企業(yè)實(shí)施了一個(gè)包含180個(gè)區間（由作物、農場(chǎng)規模、采購行為和農民心理狀態(tài)驅動(dòng)）的新細分方案，以非常有針對性的方式，使每個(gè)品牌獲得最大的利潤空間并對其進(jìn)行最佳定位。其結果是：明確定義了每個(gè)品牌的客戶(hù)目標，設計了每個(gè)品牌中的產(chǎn)品組合，以及制定了降低成本和促進(jìn)目標客戶(hù)增長(cháng)的市場(chǎng)戰略。

加大研發(fā)投入：在考慮某個(gè)升級采棉機設備的大型研發(fā)項目時(shí)，該企業(yè)的管理層無(wú)法證明該投資的財務(wù)合理性。預計的采棉機銷(xiāo)量無(wú)法抵消研發(fā)費用。但是，如果從顧客的角度來(lái)看，會(huì )導致不同的結果。采棉機推動(dòng)了棉花農場(chǎng)對全套設備的品牌選擇。擁有具備競爭力的采棉機意味著(zhù)你不僅在該產(chǎn)品上領(lǐng)先，而且大大增加了你獲得拖拉機、噴灌機、耕耘機、裝載機和其他附屬工具訂單的機會(huì )。理解了客戶(hù)經(jīng)濟和客戶(hù)購買(mǎi)行為，就很容易證明可以升級該項投資。

2.鋁制品的價(jià)值增加

瞄準有利可圖的增長(cháng)空間：與競爭對手不同的是，該企業(yè)除銷(xiāo)售工程產(chǎn)品外，還進(jìn)行了許多其他投資，包括新型合金產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)和訓練有素的銷(xiāo)售代表等。盡管進(jìn)行了這些投資，企業(yè)仍面臨著(zhù)利潤壓力，增長(cháng)也僅僅接近市場(chǎng)平均水平。通過(guò)了解客戶(hù)盈利能力、客戶(hù)需求、品牌轉換行為的驅動(dòng)和對不同報價(jià)的支付意愿等決定因素，管理層能夠將客戶(hù)群體進(jìn)行細分。這一方法突顯出一個(gè)20%的客戶(hù)細分，他們?yōu)槠髽I(yè)提供了可觀(guān)的增長(cháng)潛力，因為他們重視更高的服務(wù)水平和客制化解決方案，而且具有品牌忠誠度和較低的價(jià)格敏感度。這一細分市場(chǎng)也是其他細分市場(chǎng)利潤的兩倍，顯然提供了一個(gè)重新調整市場(chǎng)投資以獲取市場(chǎng)份額的機會(huì )。

根據支付意愿調整服務(wù)報價(jià)：精細的客戶(hù)細分帶來(lái)了幾個(gè)顯著(zhù)的機會(huì )，從而能夠更好地根據支?意愿調整服務(wù)成本。標簽為“價(jià)值追求者”和“一切從簡(jiǎn)”的兩個(gè)客戶(hù)細分會(huì )頻繁轉投其他品牌，他們主要根據價(jià)格或便利性進(jìn)行購買(mǎi)。將所有當前和潛在客戶(hù)按照行為細分進(jìn)行分類(lèi)，就可以創(chuàng )建一個(gè)分層報價(jià)結構（即白銀、黃金和白金），以便更好地匹配客戶(hù)對產(chǎn)品/服務(wù)的支付意愿。然后，銷(xiāo)售代表接受培訓，為他們提供關(guān)于每個(gè)細分受眾的人口統計、態(tài)度和行為信息，以及如何吸引客戶(hù)的建議。這樣做的結果使銷(xiāo)售工作更有針對性，從而提高新客戶(hù)的轉換率，改善價(jià)格實(shí)現的效率，實(shí)現更高的利潤率。

三、總結

要想成為真正以客戶(hù)為中心、加速盈利增長(cháng)的企業(yè)，B2B企業(yè)需要調整心態(tài)，利用新工具并開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)洞察力：

現在我們來(lái)回答幾個(gè)問(wèn)題：

（1）您的組織想要以客戶(hù)為中心，但缺乏一個(gè)容易理解的可重復模型，來(lái)創(chuàng )建和使用客戶(hù)洞察進(jìn)行決策？

（2）您是否很大程度上依賴(lài)收購來(lái)滿(mǎn)足您的增長(cháng)抱負，并努力推動(dòng)超越市場(chǎng)平均水平的自然增長(cháng)？

（3）您是否遭受了超越客戶(hù)價(jià)值和支付意愿的產(chǎn)品或特色擴散的問(wèn)題？

（4）您是否因為競爭對手能夠更好地滿(mǎn)足客戶(hù)最重要的需求而導致了客戶(hù)流失？

（5）您是否依靠?jì)r(jià)格作為保留客戶(hù)的主要杠桿？

如果您對以上的問(wèn)題都給出了肯定的答案，那么您可能是將上述以客戶(hù)為中心的功能構建到您工具包中的合適人選。

（孟昭青 編譯）