編者按：本文作者之一比爾?D?貝利（Bill D. Bailey），是喬治亞州南方理工州立大學(xué)的教授，印第安納州立大學(xué)技術(shù)管理-質(zhì)量體系博士，ASQ高級成員，ASQ認證六西格瑪黑帶。另一位作者霍華德?阿爾塔（Howard Alter）是喬治亞州諾克勞斯市 OFS Fitel公司精益質(zhì)量管理高級經(jīng)理，獲得南方理工州立大學(xué)技術(shù)管理碩士學(xué)位，ASQ會(huì )員，ASQ認證質(zhì)量管理師、工程師以及六西格瑪黑帶。本文介紹了時(shí)下全球性組織如何采用如價(jià)值流程圖、八個(gè)恰當法則等質(zhì)量工具，對系統進(jìn)行評估，以識別和清除效率低下的問(wèn)題。

在過(guò)去的二三十年里，人們?yōu)橥苿?dòng)低成本產(chǎn)品生產(chǎn)所做的努力與日俱增。在復雜產(chǎn)品生產(chǎn)和復雜供應鏈情況下，這些努力引發(fā)了供應鏈體系的次優(yōu)化。當人們追求成本最低化卻增加了系統成本時(shí)，就出現了次優(yōu)化問(wèn)題。

分析整個(gè)供應鏈從而決定哪些是非增值行為（其中一些是在尋找低成本供應商的過(guò)程中出現的）的系統方法有助于優(yōu)化和合理化供應鏈，從而節約成本，提高效率。

讓我們以一家全球通信設備公司X公司為例。這家公司的產(chǎn)品生產(chǎn)有80%（按收入）外包，因為該公司生產(chǎn)成本比競爭者高，面臨著(zhù)價(jià)格壓力。在外包前很長(cháng)的一段時(shí)間里，該公司在質(zhì)量管理和持續改善方面取得了一些成績(jì)，不過(guò)人力成本還是居高不下。X公司的競爭者把產(chǎn)品外包到低成本國家，從而侵蝕了X公司的報價(jià)。

實(shí)行外包后不久，X公司的一些供應商開(kāi)始進(jìn)行持續改善以節約成本。其中一次持續改善使得一條產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的人工成本節約了40%，通過(guò)率增加了0.5%。但是，這種節約成本的方式并未解決供應鏈體系中的浪費。

尋找最低成本供應商給供應鏈增加了復雜性和遠距離問(wèn)題。組成成本優(yōu)化導致了供應鏈體系的次優(yōu)化，除此之外，還有運費和額外問(wèn)題處理方面的增長(cháng)。諸如運輸損耗之類(lèi)的質(zhì)量問(wèn)題更是加劇了供應鏈環(huán)節的浪費。

經(jīng)過(guò)一些研究之后，該公司決定使用精益管理工具價(jià)值流程圖（VSM）以評價(jià)“八個(gè)恰當”和導致“七種供應鏈浪費”狀況，來(lái)完善供應鏈和避免次優(yōu)化問(wèn)題。

精益供應鏈管理

20世紀90年代，精益生產(chǎn)在美國開(kāi)始受到歡迎。21世紀初，越來(lái)越多的美國公司把生產(chǎn)基地外包到亞洲和其他低人力成本的地區。在這段時(shí)間，美國制造企業(yè)在供應鏈方面的投資大幅度增加。因為減少售后服務(wù)的次數是精益管理的基礎，所以很多企業(yè)都認識到在供應環(huán)節實(shí)施精益管理的重要性。

X公司的客戶(hù)—供應商關(guān)系如圖1所示。供應商負責從客戶(hù)認可的下游供應商采購，然后根據客戶(hù)提供的流程、圖樣和規格進(jìn)行生產(chǎn)。之后，供應商把完工品直接運送給終端用戶(hù)。

精益供應鏈管理的成功取決于供應商和客戶(hù)之間的信任度。精益供應鏈改善項目通常能降低供貨批次并減少庫存。這些改善帶來(lái)了諸多好處，但改善過(guò)程本身也會(huì )產(chǎn)生費用。如果要求供應商承擔這些費用，而客戶(hù)只享受由此帶來(lái)的利益，就會(huì )影響到整個(gè)供應鏈體系中供應商和客戶(hù)之間關(guān)系的穩定性。

精益管理思維讓人們認識到，在持續變化的環(huán)境下，始終能通過(guò)評價(jià)各環(huán)節和消除浪費來(lái)找到改善的空間。把整個(gè)供應鏈當做一個(gè)體系，在評價(jià)時(shí)考慮到所有的環(huán)節是非常重要的。總體目標就是消除浪費和由此帶來(lái)的損失。

如果一個(gè)企業(yè)決定對供應鏈實(shí)行精益管理，就必須認識到企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節和供應鏈必然是與客戶(hù)緊密相連的。在這個(gè)案例中，X公司實(shí)行了精益供應鏈管理。產(chǎn)品經(jīng)理定義了質(zhì)量、運送要求及價(jià)格，相當于終端用戶(hù)的代表。

在評價(jià)供應鏈時(shí)，切記“供應鏈不僅僅是產(chǎn)品的運送，而是能給終端用戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的各環(huán)節的一種聯(lián)系”。需重點(diǎn)考慮的方面包括總成本影響、恢復性，以及可能為終端用戶(hù)和X公司股東提升價(jià)值的機會(huì )。

恢復性包括降低供應鏈的風(fēng)險。為了理解成本影響，需要對物流、海關(guān)出口、庫存運送及供應商產(chǎn)品成本等進(jìn)行系統思維和評估。表1是一張供應鏈典型浪費清單。這些浪費給供應鏈帶來(lái)了極大損失，用供應鏈VSM很容易就能發(fā)現。

八個(gè)恰當

要了解供應鏈，有必要對供應商績(jì)效的諸多特征進(jìn)行評價(jià)，尤其是需要評價(jià)和了解精益管理環(huán)境下產(chǎn)品和服務(wù)的八個(gè)特征（即八個(gè)恰當）。八個(gè)恰當包括:產(chǎn)品恰當、數量恰當、質(zhì)量恰當、地點(diǎn)恰當、交貨及時(shí)、來(lái)源恰當、價(jià)格恰當、服務(wù)恰當。

八個(gè)恰當和七種供應鏈浪費之間并不是一一對應，七種供應鏈浪費可以視作沒(méi)有做到八個(gè)恰當的根源。

想要做到八個(gè)恰當，最常用的方法是為每個(gè)零部件做計劃（PFEP）。PFEP常用于新零部件的采購和新供應商的納入，是一種文件化所購零件全部供應鏈績(jì)效特征的一種方法。運用PFEP可以讓企業(yè)掌控供應鏈的所有細節，優(yōu)化對供應商的管理，使供應鏈管理簡(jiǎn)單化。

八個(gè)恰當是PFEP 的子集，它們使每個(gè)零部件的所有重要指標都具備可執行性。每個(gè)方面的正確情況都按成功執行的比例來(lái)測量。“完美執行分數”是八個(gè)恰當成功執行百分比的乘數。

計算出來(lái)的完美執行分數可作為監控供應商績(jì)效的一個(gè)指標，還可用以決定什么是可接受的標準或供應商績(jì)效分數。需要指出的是，八個(gè)恰當之間在統計上并非必定具有獨立性。

PFEP是實(shí)時(shí)記錄，需要根據實(shí)際情況更新。當供應商的完美執行得分表明其績(jì)效出現問(wèn)題時(shí)，需采取有針對性的行動(dòng)。

價(jià)值流程圖

VSM用來(lái)評估整個(gè)供應鏈，目的是消除浪費和不必要的成本，降低運營(yíng)風(fēng)險。VSM是一張類(lèi)似流圖的可視圖，反映供應鏈中實(shí)物與電子信息的路徑和流動(dòng)——從初期采購原材料到最終成品運送給客戶(hù)的全過(guò)程。VSM具有一些能代表這個(gè)過(guò)程中每個(gè)步驟的符號，例如存放點(diǎn)和運送方式。運送線(xiàn)詳細顯示了運送的產(chǎn)品和相關(guān)信息。可以結合使用PFEP與VSM來(lái)綜合評價(jià)供應鏈管理狀況。

計劃—執行—檢查—處理

計劃—執行—檢查—處理（PDCA）循環(huán)也可與 PFEP和VSM 結合使用來(lái)評價(jià)供應鏈管理和消除浪費。當供應鏈管理相關(guān)各部門(mén)的代表組成一個(gè)團隊，跨部門(mén)協(xié)作生成PFEP和VSM的當前狀態(tài)時(shí)，PDCA循環(huán)的計劃階段就開(kāi)始了。如果尚不存在完美執行分數，可以基于既有數據得出，比如送貨及時(shí)率和驗收質(zhì)量指標。

這個(gè)團隊對完美執行分數不高的供應商進(jìn)行原因分析，通過(guò)VSM進(jìn)行評估并找出潛在的浪費。可能發(fā)現浪費的方面包括：供應商與客戶(hù)之間的距離，包括國際壁壘；運送方式；倉儲；庫存量和成本；交貨周期；海外運送的集裝箱成本；特殊包裝費用。

在執行階段，團隊根據預計減少的成本（通過(guò)最少化運送來(lái)實(shí)現）和風(fēng)險來(lái)選擇改善方式，根據所選改善方式得出VSM 的未來(lái)狀態(tài)。

檢查階段是對計劃和執行階段的工作進(jìn)行檢查。跨部門(mén)團隊對每個(gè)改善提案進(jìn)行評估，確定可能節約的成本，并保證改善實(shí)施后不會(huì )影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不會(huì )使整個(gè)體系變得更復雜或是帶來(lái)其他方面的浪費。

處理階段用來(lái)實(shí)現所選改善方案并檢測實(shí)施結果。這些改善可能包括制定新供應商資格標準，在必要時(shí)迅速在供應鏈中溝通新要求。相關(guān)數據會(huì )被收集和分析，用來(lái)更新八個(gè)恰當、完美執行，并進(jìn)行檢查，驗證供應商管理目標的實(shí)現。

X 公司案例分析

X 公司實(shí)行的是無(wú)接觸供應鏈管理。這種整體供應來(lái)源的管理方法可以解釋為：“不實(shí)際接觸產(chǎn)品，大品牌調動(dòng)供應鏈的各個(gè)組成部分協(xié)調完成訂單。”X公司管理信息和供應商，卻不實(shí)際控制產(chǎn)品。X 公司與B公司簽訂訂單。B公司再與它的上游供應商（A公司）簽訂訂單，并將產(chǎn)成品直接運送給終端用戶(hù)。

當前狀態(tài)的VSM示意圖（圖 2）展示了一個(gè)光纖插接線(xiàn)產(chǎn)品的無(wú)接觸供應鏈。光纖插接線(xiàn)是運送給終端用戶(hù)的成品。當前狀態(tài)的VSM也反映了供應鏈的六個(gè)主要環(huán)節。

第一個(gè)環(huán)節是中國的A公司生產(chǎn)連接器。A公司集合了五家中國本地的供應商來(lái)生產(chǎn)連接器裝配所需的零部件。第二個(gè)環(huán)節是成品連接器被運送到A公司在美國中南部的分銷(xiāo)中心。然后A公司分銷(xiāo)中心把連接器運送到B公司在美國西南部的分銷(xiāo)中心（第三個(gè)環(huán)節），B公司分銷(xiāo)中心再把連接器運送到墨西哥的一個(gè)承包制造商（第四個(gè)環(huán)節），最后組裝成光纖插接線(xiàn)。

最后的成品（光纖插接線(xiàn)）組裝好之后，被運回B公司在美國西南部的分銷(xiāo)中心（第五個(gè)環(huán)節）。第六個(gè)環(huán)節是光纖插接線(xiàn)被運送到終端用戶(hù)在東海岸的倉庫。

VSM 的當前狀態(tài)（圖2）還反映了產(chǎn)品和電子數據的流向。連接器零部件的供應商在VSM的最左端，終端用戶(hù)在最右端。這樣的安排反映了原材料的流向。在供應鏈中，信息則是從終端用戶(hù)流向X公司，再到B公司，再向上游供應商傳送。

表2反映了利用VSM 流程之后供應鏈得到的改善。新的供應鏈環(huán)節不再有六個(gè)環(huán)節，而是只保留了三個(gè)最重要的環(huán)節。A公司在中國裝配連接器和光纖（第一個(gè)環(huán)節）。A公司把光纖插接線(xiàn)運送到該公司在美國中南部的倉庫（第二個(gè)環(huán)節），然后運送給東海岸的終端用戶(hù)（第三個(gè)環(huán)節）。新的流程跳過(guò)了B公司，省略了其他三個(gè)環(huán)節。

盡管讓A公司單獨提供光纖插接線(xiàn)可能在原料方面成本不是最低，但是精簡(jiǎn)一些環(huán)節能極大地改善整個(gè)供應鏈體系。和當前狀態(tài)的VSM相比，未來(lái)狀態(tài)的VSM每年可以縮短23010公里運送距離。

彈簧供應鏈績(jì)效不佳是時(shí)間、質(zhì)量、成本和服務(wù)各方面缺乏績(jì)效綜合導致的結果。最近改善后的完美執行得分從55% 提高到近100%。連接器裝配從89%提高到 95%。訂貨到交貨的時(shí)間從96天減少到43 天。連接器裝配質(zhì)量從98%提高到99%，合理?yè)p耗的生產(chǎn)從97%提高到 100%。此外，縮短的23010公里的距離還減少了公司的整體碳排放量。

未來(lái)改善規劃

X公司可以通過(guò)減少產(chǎn)品運送距離進(jìn)一步提高質(zhì)量和傳遞水平。未來(lái)的改善將包括減少庫存。精益管理的下一步可能是運用看板系統來(lái)管理產(chǎn)品流。看板是一種觸發(fā)原材料補充的可視化或自動(dòng)信號系統。它能使得管理從被動(dòng)轉為主動(dòng)，把產(chǎn)品生產(chǎn)跟客戶(hù)需求更緊密地聯(lián)系起來(lái)，起到消除浪費和減輕在制品庫存的作用。

在這項改善獲批和執行后，可以量化所節約的成本。其他的改善計劃，包括把這種方法應用到其他產(chǎn)品的改善計劃，正在策劃之中。

這個(gè)案例研究顯示出系統思維在供應鏈管理中的價(jià)值。這個(gè)案例關(guān)注的是一種裝配產(chǎn)品，只是X 公司整個(gè)供應鏈的一小部分。企業(yè)可以把這個(gè)項目上獲得的經(jīng)驗應用于自己所有的產(chǎn)品供應，獲得更高的效率和更大的節約。

（王蕓 編譯）