編者按：本文作者馬克?奧內托（Marc Onetto）曾是亞馬遜全球運營(yíng)的負責人。其在文章中解釋了為什么亞馬遜最適合應用精益原則，以及他們如何在工作中將精益付諸實(shí)踐。

從創(chuàng )建亞馬遜之日起，杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）就一直秉承客戶(hù)為本的精神。他明白，客戶(hù)不會(huì )為浪費買(mǎi)單--對預防浪費的關(guān)注正是精益管理的一個(gè)基本概念。因此，公司運用信息技術(shù)，充分了解客戶(hù)的需求，并向其他部門(mén)傳遞正確的信息。舉例來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè)包裹的快遞方式時(shí)，公司首要考慮的是按時(shí)送達。只有在低成本的快遞方式同樣能保證按時(shí)送達的情況下，公司才會(huì )考慮使用低成本快遞。這就是一種精益原則。

作為一家技術(shù)公司，亞馬遜在成立之初認為大多數問(wèn)題是可以用技術(shù)解決的，因此并沒(méi)有系統性地組織一線(xiàn)員工參與持續改善流程。精益管理的要求之一是需要一線(xiàn)員工積極參與持續改善的流程。亞馬遜物流中心和客服中心的員工要遠多于計算機科學(xué)工程師，為了獲得成功，公司需要這些員工的參與，因為他們才是真正接收訂單、分揀、裝箱、包裝并郵寄包裹的人，他們才是通過(guò)電話(huà)、聊天工具或電子郵件回應消費者的人。

人機互補，追求六西格瑪水平

在亞馬遜發(fā)展的早期，公司一直努力提高物流中心的自動(dòng)化水平。最初是針對書(shū)籍而設計，隨著(zhù)亞馬遜商品種類(lèi)的增多，這些自動(dòng)化流程逐漸無(wú)法適應新產(chǎn)品。以鞋類(lèi)為例，當鞋盒觸發(fā)機器的翻轉裝置時(shí)，自動(dòng)化機器本應該收集鞋盒，并運送至包裝工序，結果卻把鞋拋了出去。因此，亞馬遜的自動(dòng)化倉庫只能處理一部分貨物。

亞馬遜已由一個(gè)書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)百貨商店，由于這樣的業(yè)務(wù)發(fā)展，公司必須遵循“自動(dòng)化”精益原則，對自動(dòng)化進(jìn)行重新定義：讓員工完成高價(jià)值的復雜任務(wù)，同時(shí)運用機器對這些任務(wù)提供支持。人類(lèi)具有極強的創(chuàng )造性和靈活性，當然，有時(shí)候會(huì )疲勞、會(huì )憤怒、會(huì )犯錯。從六西格瑪的層面來(lái)看，幾乎所有人通常在三西格瑪的水平，也就是說(shuō)在完成任務(wù)時(shí)，他們會(huì )有93%的準確率，7%的缺陷率。自動(dòng)化可以實(shí)現流程中最基本、高重復和低價(jià)值的步驟，進(jìn)而消除缺陷，提高安全，幫助人類(lèi)完成任務(wù)。其結果是兩全其美的：一個(gè)非常靈活的員工在機器的協(xié)助下，把流程的質(zhì)量水平從三西格瑪提升至六西格瑪。

找出異常情況的根源

精益原則的另一個(gè)重要方面是實(shí)現“標準作業(yè)”。很多公司為員工分配的任務(wù)非常模糊，亞馬遜也存在這樣的問(wèn)題：?jiǎn)T工需要自己理出頭緒。因此，在思考如何改善員工績(jì)效的時(shí)候，公司不得不詳細分析員工的任務(wù)。公司很快就意識到，現實(shí)操作和書(shū)面指南之間有所差別，并且現實(shí)中充滿(mǎn)了異常情況。因此，公司制定了一個(gè)明確的標準流程，用于追蹤所有的異常情況，并指派持續改善小組來(lái)處理這些異常情況。

以物流中心為例，流水線(xiàn)上的每一位員工都有一個(gè)裝滿(mǎn)產(chǎn)品的手推車(chē)和一部掃描儀。他們的任務(wù)是把產(chǎn)品擺放到貨架上，同時(shí)掃描每個(gè)產(chǎn)品和對應的貨架號，以供計算機記錄產(chǎn)品所在位置。這個(gè)工作的標準效率是20分鐘完成一輛手推車(chē)的貨品分類(lèi)。但在實(shí)際操作后發(fā)現，有時(shí)有些貨物必須掃描4遍，掃描儀才能識別成功。因此，花在每個(gè)手推車(chē)上的時(shí)間不是20分鐘，而是40分鐘。這時(shí)顯得員工很不稱(chēng)職，沒(méi)有完成目標。但這其實(shí)是受到了異常情況的干擾：掃描儀不夠靈敏。后來(lái)發(fā)現，這是由于掃描儀電池電量過(guò)低造成的。

最后，公司分析了員工匯報的所有異常情況，尋找造成掃描儀問(wèn)題的根本原因。在電池使用壽命內，可以完成多少次掃描？有沒(méi)有一個(gè)流程來(lái)檢查并更換掃描儀的電池？一線(xiàn)管理人員并沒(méi)有掌握任何相關(guān)信息，因此每個(gè)掃描儀電池快耗盡的時(shí)候，總會(huì )有幾個(gè)小時(shí)生產(chǎn)率會(huì )降低。通過(guò)根本原因分析，公司構建了一整套流程，用于監測掃描儀的狀況。現在，員工再也不會(huì )因為掃描儀電池電量過(guò)低而完不成生產(chǎn)目標了。

物流中心的持續改善

持續改善方法和整個(gè)持續改善流程一直都是亞馬遜的有力工具，過(guò)去如此，未來(lái)亦是如此。部分原因在于，杰夫?貝佐斯長(cháng)期以來(lái)都要求高級管理人員每年至少在客戶(hù)中心工作一天。這樣一來(lái)，高管就可以親眼看到第一線(xiàn)的工作，了解遇到的問(wèn)題，并幫助找到解決辦法。

每一項改善工作都非常簡(jiǎn)單，但是改善積累會(huì )帶來(lái)巨大改變。杰夫?貝佐斯有一次和我一起去回收部工作，這個(gè)部門(mén)的職能是接收來(lái)自配送流程的缺陷物品，因此員工要處理各種各樣的問(wèn)題。當時(shí)，亞馬遜剛剛開(kāi)始提供“亞馬遜配送”服務(wù)。有些商家紀律不夠嚴明，他們寄過(guò)來(lái)的商品標簽或包裝并不正確。

貝佐斯打開(kāi)一箱洗發(fā)水，發(fā)現箱子里所有的瓶子都破了，洗發(fā)水灑了他一身，他還差點(diǎn)被破碎的瓶子割傷。沒(méi)有顧客會(huì )買(mǎi)破瓶子的洗發(fā)水，公司也不能拿打開(kāi)包裝的員工的健康開(kāi)玩笑。因此，我們一致認為，必須對使用公司的渠道及物流服務(wù)的商家或供應商提出“三振出局”的包裝流程：首次出現問(wèn)題，公司講解包裝規定；第二次會(huì )向商家或供應?提出警告；第三次就終止他們與亞馬遜的合作關(guān)系。這是令人印象最深刻的改善工作之一。

公司還在工作站層面開(kāi)展持續改善工作，旨在使物品裝箱達到新的生產(chǎn)力目標。一直以來(lái)，公司的目標都是使一定數量的一線(xiàn)員工，在規定時(shí)間內完成特定商品的裝箱，因為商品裝箱占公司物流中心成本的20%左右。

公司面臨的挑戰是，推車(chē)的生產(chǎn)力非常難以預料：裝箱一本小書(shū)的時(shí)間與裝箱電腦顯示屏的時(shí)間是不一樣的。公司在第一線(xiàn)花費大量時(shí)間記錄不同商品的裝箱時(shí)間，并決定使用三種類(lèi)型的推車(chē)。公司規定了每種推車(chē)所裝的商品以及裝箱商品所用的時(shí)間。然后公司對這一想法進(jìn)行測試，并對流程加以改進(jìn)。公司使用持續改善來(lái)減少裝箱時(shí)間，提高標準工作質(zhì)量。公司在第一線(xiàn)使用自下而上的解決方案，達成了自上而下的生產(chǎn)力目標。

公司理想中的持續改善團隊包含一線(xiàn)員工、工程師以及高管。這些高管要有質(zhì)疑精神，不能有先入為主的想法。你將這些人召集在一起，然后告訴他們：“現在存在一個(gè)問(wèn)題，我們要改善它。”然后你再提高改善的標準。為了衡量持續改善團隊的成績(jì)，需要看他們的工作成果是否對公司的長(cháng)遠發(fā)展有意義。你必須要求員工發(fā)揮聰明才智和想象力來(lái)解決問(wèn)題。

安燈拉繩

在加入亞馬遜不久以后，馬克?奧內托提出在客戶(hù)服務(wù)部門(mén)實(shí)施安燈拉繩原則（安燈拉繩是豐田的一項創(chuàng )新，現在已普遍應用與諸多裝配場(chǎng)所。即一線(xiàn)員工有權力停止生產(chǎn)，來(lái)解決質(zhì)量或其他問(wèn)題）。這一想法一經(jīng)提出，就得到了貝佐斯的積極響應。公司在六個(gè)月內就完成了這項工作。當客服人員接到客戶(hù)電話(huà)，反映自己剛剛收到的亞馬遜商品有問(wèn)題時(shí)，安燈流程就啟動(dòng)了。如果商品出現重復性缺陷，客服人員得到授權可“停止流水線(xiàn)”，也就是說(shuō)，把缺陷商品從網(wǎng)站下架，直到公司解決缺陷問(wèn)題。這個(gè)流程的目的是缺陷問(wèn)題解決后再重新啟動(dòng)流水線(xiàn)。公司設計了一個(gè)完整的后臺進(jìn)程，用于識別、跟蹤和解決這些缺陷。

安燈拉繩原則的影響力令人驚訝，這一原則每年消除的缺陷數以萬(wàn)計。安燈拉繩原則的另外一個(gè)出色之處是，它賦予了一線(xiàn)員工權力。停止流水線(xiàn)這一權力是對客服人員信任的絕佳證明，這些人員以前往往缺乏實(shí)際權力來(lái)幫助打電話(huà)投訴的憤怒顧客。有了安燈拉繩，客服人員就可以告訴客戶(hù)，這一商品已經(jīng)被送至實(shí)驗室進(jìn)行質(zhì)量檢驗，直到問(wèn)題得以解決。與此同時(shí)，他們?yōu)榭蛻?hù)提供新商品或退款。客戶(hù)可以在第一時(shí)間看到問(wèn)題商品從網(wǎng)站下架。這一流程帶來(lái)了令人難以置信的能量，促使公司的一線(xiàn)員工為客戶(hù)提供魅力質(zhì)量的服務(wù)。公司一線(xiàn)員工的判斷幾乎毫無(wú)差錯：?jiǎn)?dòng)拉繩程序中的98%是遇到了真正的缺陷。這證明，如果設計了一個(gè)好流程，公司就可以信任一線(xiàn)員工能很好地使用這個(gè)流程。

未來(lái)邊界

應用精益管理原則最大的挑戰也許是軟件設計，軟件設計非常復雜，并且出錯的機會(huì )無(wú)處不在。軟件工程師尚未找到在研發(fā)過(guò)程中實(shí)時(shí)停止流水線(xiàn)、監測缺陷的方法。唯一的實(shí)際測試，就是軟件完成以后，讓客戶(hù)作為測試員。但這是無(wú)法接受的，公司絕不會(huì )這樣處理洗衣機。公司不會(huì )等到洗衣機送到顧客家里，才去問(wèn)顧客洗衣機哪里漏水、哪里有問(wèn)題。我曾試圖解決這一問(wèn)題，亞馬遜的一些計算機科學(xué)工程師也在研究這個(gè)問(wèn)題，但是目前為止，這仍是精益管理的最大挑戰之一。

3D打印令人感興趣。3D打印之所以令人著(zhù)迷，是因為這個(gè)按需打印的概念可以普及到任何產(chǎn)品。如今，亞馬遜的一些物流中心安裝有數碼印刷設備，可以在客戶(hù)下單四個(gè)小時(shí)內將一本書(shū)印刷并配送。3D打印是對這個(gè)概念的延伸，從書(shū)籍延伸到各種商品。顧客下單的同時(shí)開(kāi)始為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品，這是非常有意思的，因為這正是精益理念締造者夢(mèng)寐以求的目標。這是終極版的準時(shí)化生產(chǎn)。

（趙燦 編譯）