編者按：本文基于美國質(zhì)量協(xié)會(huì )（ASQ）和《福布斯觀(guān)察》在全球范圍內合作進(jìn)行的調查，受訪(fǎng)者多為企業(yè)的高管或質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士，調查揭示了世界一流組織建設質(zhì)量文化的方法。

人體是由骨骼和組織構成的，類(lèi)似地，一個(gè)組織是由流程和員工構成。流程的結果是產(chǎn)品和服務(wù)，而完成流程需要依靠員工。

現代生活中的很多人注意保養，以求保證每個(gè)器官功能正常。人們可以通過(guò)選擇生活方式來(lái)達成這一目標，比如健康飲食、規律運動(dòng)等。為了保持競爭力，現在的企業(yè)也必須確保流程和員工的最佳狀態(tài)。一個(gè)組織的文化就是這個(gè)組織的做事方式和“生活”方式。企業(yè)文化會(huì )對流程和員工的運作效率產(chǎn)生直接影響。

在打造企業(yè)質(zhì)量文化的時(shí)候，每一個(gè)組織必須找到適合自己的方法。了解其他企業(yè)打造企業(yè)質(zhì)量文化的做法，作為自己的借鑒和參考。

2014年4月，美國質(zhì)量協(xié)會(huì )（ASQ）攜手《福布斯觀(guān)察》（Forbes Insights）合作開(kāi)展了一項全球調查，調查對象包括來(lái)自?xún)蓚€(gè)領(lǐng)域的2291名專(zhuān)業(yè)人士：第一個(gè)群體是《福布斯觀(guān)察》的讀者，他們大多是企業(yè)高管；第二個(gè)群體是ASQ會(huì )員，主要是負責質(zhì)量的中層管理人員。這兩類(lèi)受訪(fǎng)者的主要企業(yè)統計特征基本類(lèi)似，比如企業(yè)規模、所在行業(yè)和總部所在地等。

本次調查受訪(fǎng)者回答的問(wèn)題與所在組織的質(zhì)量文化相關(guān)，同時(shí)評估了打造并持續改善企業(yè)質(zhì)量文化的效果。除了調查之外，高層管理人員和咨詢(xún)顧問(wèn)還接受了采訪(fǎng)，為如何打造并延續質(zhì)量文化提供了深刻見(jiàn)解。

企業(yè)文化始于領(lǐng)導層

打造質(zhì)量文化應該從何處入手？杰弗里?雷（Jeffrey Ray）是波音防務(wù)、航天和安全部的運營(yíng)和質(zhì)量總監，他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，企業(yè)需要一個(gè)自上而下的質(zhì)量文化。

“我們的觀(guān)點(diǎn)是，領(lǐng)導層為企業(yè)文化奠定基調，他們要清楚地表達愿景和期望。”雷說(shuō)，“領(lǐng)導層需要明確質(zhì)量的內涵，制定質(zhì)量目標，大力宣傳目標，對團隊和個(gè)人的績(jì)效進(jìn)行評估，并獎勵推進(jìn)工作的團隊和個(gè)人。”

整體上看，59%的受訪(fǎng)者表示自己所在的組織存在質(zhì)量文化，但是在接受調查的ASQ會(huì )員中，這一比例僅為47%，而在接受調查的高管中，這一比例則為75%。這意味著(zhù)，負責質(zhì)量的主管人員不太相信他們的組織存在質(zhì)量文化。

此外，20%的高管表示，自己公司的質(zhì)量方案是世界一流或當前最先進(jìn)水平。相比之下，ASQ會(huì )員只有5%持此觀(guān)點(diǎn)。大部分《福布斯觀(guān)察》的采訪(fǎng)對象都表示，自己組織的質(zhì)量相關(guān)運營(yíng)工作處于先進(jìn)水平，而ASQ會(huì )員的受訪(fǎng)者更有可能給出一般水平的排名。

伊麗莎白?凱姆（Elizabeth Keim）是整合質(zhì)量資源公司（Integrated Quality Resources）的管理合伙人，她解釋了這些差異產(chǎn)生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是經(jīng)過(guò)管理層過(guò)濾和‘粉飾’過(guò)的粗獷信息。”凱姆說(shuō)，在介紹質(zhì)量改進(jìn)項目的時(shí)候，“簡(jiǎn)短的總結往往會(huì )摒棄流程中的‘黑暗秘密’。”因此，她認為，高層管理人員“往往沒(méi)有意識到公司的流程效率是多么低下”。

Intuit公司軟件開(kāi)發(fā)主管丹?愛(ài)福塞斯（Dan Afseth）認為，造成這一差距的原因在于視角不同。他說(shuō)：“你在組織架構圖中的位置越深，你與工作細節的距離就越來(lái)越小。如果你離挑戰很近，你就會(huì )看到需要作出的細微改變，這些改變數量很大。相對來(lái)說(shuō)，從高處看到的是大幅的進(jìn)步。”

經(jīng)驗總結：領(lǐng)導層給組織質(zhì)量文化奠定基調，這是非常關(guān)鍵的一步。與此同時(shí)，基層的員工，尤其是來(lái)自質(zhì)量部門(mén)的員工也非常重要，因為他們可以對完善流程提供不同的視角。

愿景和價(jià)值觀(guān)至關(guān)重要

清晰的質(zhì)量愿景和質(zhì)量?jì)r(jià)值觀(guān)是與領(lǐng)導力息息相關(guān)的兩個(gè)要素。領(lǐng)導層可以以身作則，宣傳這些要素，但是很多受訪(fǎng)對象表示，有時(shí)很難做到這點(diǎn)（圖1）。

根據本次調查白皮書(shū)的定義，“質(zhì)量愿景”指的是一個(gè)表述清晰的戰略，表明追求目標的持續改進(jìn)是組織的目標之一。只有60%的受訪(fǎng)者表示，他們組織的質(zhì)量愿景有清晰地表述，其中歐洲組織（52%）和亞太組織（51%）的比例略低。對于認為自己的質(zhì)量方案是“世界一流”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一比例上升至82%。

一個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)可以指導各級員工作出與質(zhì)量相關(guān)的決策。61%的受訪(fǎng)者表示他們的組織明確提出了質(zhì)量?jì)r(jià)值觀(guān)，76%的世界一流組織的受訪(fǎng)者持有相同觀(guān)點(diǎn)。歐洲組織和亞太組織的比例略低，兩者都為50%。只有一半的受訪(fǎng)者表示，組織內部所有人員都清楚地了解質(zhì)量?jì)r(jià)值觀(guān)。

愿景和價(jià)值觀(guān)的執行也存在著(zhù)差距。ASQ成員中，只有54%的人表示，他們的管理層明確支持組織的質(zhì)量愿景和價(jià)值觀(guān)，《福布斯觀(guān)察》的受訪(fǎng)人群中則有67%的人持此觀(guān)點(diǎn)。總體而言，47%的人表示他們的領(lǐng)導以身作則，踐行組織的質(zhì)量愿景和價(jià)值觀(guān)。

經(jīng)驗總結：愿景、價(jià)值觀(guān)和領(lǐng)導力是質(zhì)量文化的基本組成部分。領(lǐng)導者必須以身作則，并保證組織中所有的人都知道并理解這些原則。

客戶(hù)推動(dòng)質(zhì)量文化改善

對客戶(hù)的承諾是質(zhì)量文化的一部分。世界一流組織受訪(fǎng)者和其他受訪(fǎng)者在這個(gè)方面具有較大不同。

在世界一流企業(yè)中，71%的受訪(fǎng)者表示，“客戶(hù)需求就是我們質(zhì)量方案的主要動(dòng)力”這種說(shuō)法非常適用于他們的組織，而全部的受訪(fǎng)者中，持此觀(guān)點(diǎn)的比例只有48%。世界一流組織進(jìn)一步表達了觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)是質(zhì)量方案的動(dòng)力，客戶(hù)決定了公司的質(zhì)量目標，組織的指標都是圍繞客戶(hù)需求打造的。

世界一流組織更擅長(cháng)準確識別客戶(hù)的需求和期望，也能夠更有效地在交付成本內平衡客戶(hù)的價(jià)值感知。他們會(huì )利用一系列的方法來(lái)收集客戶(hù)觀(guān)點(diǎn)，這些方法包括正式的討論和焦點(diǎn)小組，以及以大數據和社交媒體等技術(shù)為基礎的方法。

世界一流組織和其他組織之間的差異是如何產(chǎn)生的？某些情況下可能是投資者給質(zhì)量方案帶來(lái)的壓力。巴拉特?瓦克路（Bharat Wakhlu）是塔塔服務(wù)公司負責公共事務(wù)的董事，他認為：“在很多時(shí)候，公司高層管理人員不得不應對投資者提出的關(guān)注和指標。” 瓦克路指出，投資者“對質(zhì)量的關(guān)注小于對財務(wù)績(jì)效的關(guān)注”。

瓦克路認為，當前面臨的挑戰是要幫助利益相關(guān)者更清晰地認識到“質(zhì)量與財務(wù)績(jì)效之間的關(guān)系”。質(zhì)量“是把客戶(hù)需求翻譯成長(cháng)期組織績(jì)效的語(yǔ)言”。

經(jīng)驗總結：顯然，客戶(hù)需求是組織追求質(zhì)量的動(dòng)力。只有更好地了解客戶(hù)的要求，企業(yè)才能更好地滿(mǎn)足這些期望和需求。世界一流組織紛紛作出示范，他們使用多種方法了解客戶(hù)，并在質(zhì)量和財務(wù)狀況之間建立清晰的聯(lián)系。

獎勵、創(chuàng )新及投資

相比其他組織，世界一流組織更有可能使用與質(zhì)量指標相關(guān)的內部獎勵或表彰，而其他公司則不太可能把個(gè)人報酬、現金獎勵或提拔與質(zhì)量指標聯(lián)系起來(lái)。世界一流組織更有可能采取非傳統的獎勵方案，如允許客戶(hù)對員工提出表彰。

Intuit公司實(shí)施的“聚光燈”計劃就是一個(gè)非傳統的有效激勵方案。艾法西斯介紹說(shuō)，有了這個(gè)方案，任何員工都可以給另外一個(gè)員工發(fā)送一個(gè)“感謝”電子郵件，同時(shí)抄送收件人的上級，以表示對同事出色工作的認可。聚光燈獎券是Intuit公司最有名氣、使用最廣泛的獎勵之一，面額從10美元到1000美元不等，員工可以用之兌換數百個(gè)商家的禮品，也可以捐贈給慈善機構。

調查還顯示，60%組織的所有高管和72%的世界一流組織高管都在使用各種工具來(lái)評估質(zhì)量指標的表現，如調查問(wèn)卷獲得的客戶(hù)反饋等。在尋找和跟蹤多種以質(zhì)量為中心的關(guān)鍵績(jì)效指標方面，世界一流組織投入的精力往往大得多。

有些組織更進(jìn)一步，他們不僅對成功的質(zhì)量方案予以獎勵，還獎勵失敗的方案。這種鼓勵創(chuàng )新和風(fēng)險承擔的態(tài)度有助于改善質(zhì)量文化。

塔塔質(zhì)量管理服務(wù)公司是塔塔集團旗下負責促進(jìn)與質(zhì)量相關(guān)工作的業(yè)務(wù)部門(mén)，這些工作包括卓越經(jīng)營(yíng)、倫理、安全和創(chuàng )新。該公司的首席執行官蘇尼爾?辛哈（Sunil Sinha）表示，塔塔集團強調的工作重點(diǎn)之一，就是“需要追求創(chuàng )新和冒險”。塔塔集團推出了“勇于嘗試”獎，辛哈介紹說(shuō)，這個(gè)獎“是頒發(fā)給那些勇于嘗試但未能成功的個(gè)人和團隊”。獎勵的目的不是鼓勵員工失敗，而是“要告訴他人，改善的一個(gè)重要方式就是冒險和創(chuàng )新”。辛哈表示，獎項由集團董事長(cháng)親自頒發(fā)，這一備受矚目的榮譽(yù)“正在改變組織對失敗的態(tài)度，也鼓勵員工大膽試驗，勇于創(chuàng )新”。

在創(chuàng )新方面，近三分之二的高管（62%）表示，他們正在加大科技投入，改善與質(zhì)量相關(guān)的指標。世界一流組織有83%的受訪(fǎng)者表示采取了這一做法。大多數受訪(fǎng)者都表示，技術(shù)投資將集中在最終客戶(hù)以及內部或中間客戶(hù)上。高管們表示，如果能進(jìn)一步明確質(zhì)量和財務(wù)績(jì)效之間的關(guān)系，就可以解釋這些投資的合理性，并推動(dòng)領(lǐng)導層認同整體的質(zhì)量文化。

葡萄牙米尼奧大學(xué)質(zhì)量工程和管理學(xué)院教授圣保羅?桑帕約（Paulo Sampaio）指出：“我們需要把缺陷和改善流程轉化為美元和歐元。”這樣的話(huà)，“高管才會(huì )對追求質(zhì)量持有更加開(kāi)放的態(tài)度。”

經(jīng)驗總結：實(shí)施激勵方案；把質(zhì)量指標與薪酬和獎勵綁定；為改善質(zhì)量進(jìn)行投資；鼓勵創(chuàng )新和冒險——這些都可以幫助組織打造欣欣向榮的質(zhì)量文化，從而推動(dòng)組織成為世界一流的企業(yè)。

最后，沒(méi)有一個(gè)組織是完美的。正如所有的人都有個(gè)性化的需求，不同組織也有不同的適用方法，但根本的思路都是一樣的：打造并持續改善強健的質(zhì)量文化，這是維持企業(yè)內部運營(yíng)、改善企業(yè)績(jì)效的起點(diǎn)。

（趙  燦 編譯）