孫 洪 / 文 

摘要：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)系統，從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度構建企業(yè)的戰略績(jì)效管理體系。本文以XLX公司建立基于平衡計分卡的戰略管理體系為案例研究，為企業(yè)成功實(shí)施平衡計分卡提供了理論和實(shí)踐框架。

關(guān)鍵詞：戰略地圖；平衡計分卡；戰略績(jì)效管理

羅伯特?卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛?諾頓（David.P.Nordon）通過(guò)對12家在業(yè)績(jì)評價(jià)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，并在1992年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《平衡計分卡理論：驅動(dòng)業(yè)績(jì)的評價(jià)指標體系》，被評為“世紀最有影響力的75個(gè)理念之一”。1996年，他們又首次提出將平衡計分卡提升至戰略層面，《平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)》的出版，標志著(zhù)這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個(gè)業(yè)績(jì)衡量工具轉變?yōu)閼鹇詫?shí)施工具。

一、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡根據企業(yè)的愿景和戰略方向，從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度來(lái)評價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jì)，強調“平衡”的理念，即財務(wù)與非財務(wù)、結果與驅動(dòng)、長(cháng)期與短期、內部與外部之間的平衡，財務(wù)指標是企業(yè)追求的結果，其他三個(gè)方面的指標是取得這種結果的動(dòng)因。

（1）財務(wù)層面。財務(wù)層面主要是評價(jià)企業(yè)財務(wù)業(yè)績(jì)方面的成果，顯示企業(yè)戰略的實(shí)施是否對改善企業(yè)的盈利做出貢獻。通常包括三個(gè)財務(wù)主題戰略：收入增長(cháng)/組合，降低成本/提高效率,以及資產(chǎn)利用/投資戰略。財務(wù)目標通常與企業(yè)的獲利能力有關(guān)，指標主要有主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤、現金流量、貨幣匯款率、投資回報率、成本等。

（2）客戶(hù)層面。企業(yè)為了實(shí)現財務(wù)維度的目標，企業(yè)怎么做才能使客戶(hù)滿(mǎn)意。這一層面反映的是顧客對企業(yè)的要求和期望，通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、專(zhuān)業(yè)化、創(chuàng )新等是否符合顧客的要求來(lái)體現。通常的指標有：市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠度、客戶(hù)獲得率、新增市場(chǎng)情況。

（3）內部流程。在內部流程層面，管理者要確認其與擅長(cháng)的關(guān)鍵內部流程，這些流程有助于提升企業(yè)的內部效率，關(guān)注導致企業(yè)整體績(jì)效更好的，特別是對顧客滿(mǎn)意度有重要影響的過(guò)程、決策和行動(dòng)。這些流程幫助提供顧客的價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的顧客，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。內部流程指標主要包括三個(gè)方面：一是評估企業(yè)創(chuàng )新能力的指標；二是評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的指標；三是評估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績(jì)的指標。

（4）學(xué)習與成長(cháng)。學(xué)習與成長(cháng)是財務(wù)、客戶(hù)、內部流程三個(gè)層面發(fā)展的基礎。它能夠反映企業(yè)為實(shí)現長(cháng)期發(fā)展所做的基礎投資，這些投資更關(guān)注于員工的能力、員工的態(tài)度、信息化建設、企業(yè)創(chuàng )新能力、團隊文化和協(xié)作能力等。

二、XLX公司基于平衡計分卡設計的戰略績(jì)效管理體系

（一）XLX公司背景簡(jiǎn)介

XLX公司是一家從事化肥的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的國家大型化肥生產(chǎn)基地，產(chǎn)能規模位于河南省第一，國內前十強，是中國唯一一家在新加波、中國香港上市的化肥企業(yè)。隨著(zhù)公司的快速發(fā)展與企業(yè)規模的不斷成長(cháng)，對公司的管理支撐能力也不斷提出了更高要求，為此公司高層領(lǐng)導著(zhù)眼于未來(lái)的發(fā)展，希望導入國際領(lǐng)先的平衡計分卡戰略績(jì)效管理體系及其IT系統，幫助公司從戰略績(jì)效管理層面搭建和完善公司的管理平臺，使公司的戰略規劃能快速得到執行與落實(shí)，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元與職能部門(mén)能更高效的協(xié)同配合，推動(dòng)業(yè)績(jì)持續的增長(cháng)。

（二）XLX公司戰略準備度分析

戰略準備度調查以戰略中心型組織（SFO）的五項原則為理論基礎，將五項原則進(jìn)行細分成若干小項形成調查表，從中、高層中抽樣，根據得分在五項基本原則上的分布，分析XLX公司當前戰略準備度。（見(jiàn)圖1，評?標準：綠4分以上，黃3分至4分之間，紅3分以下）

綜合分析，根據SFO各五項原則的綜合評分計算出XLX公司綜合得分為3.16分，比較接近于“組織發(fā)展型”企業(yè)，該類(lèi)企業(yè)普遍的特點(diǎn)是領(lǐng)導有很強的事業(yè)推動(dòng)力，員工在操作層面的執行力也比較強，但管理體系缺乏系統性，難以將高層戰略和員工工作進(jìn)行有效銜接，公司通常處于從運營(yíng)導向的管理模式往戰略導向的管理模式轉變的管理變革轉型時(shí)期。

從XLX公司戰略績(jì)效管理評估得分與各級標桿企業(yè)得分對比可以看出，與對標企業(yè)中相對最優(yōu)秀的“明星組織榜”企業(yè)4.38分的平均得分相比，存在比較大的差距(約低39%)，比較接近于“組織發(fā)展型”企業(yè)，尤其在“原則2. 將戰略轉化為可操作的行動(dòng)”、“原則4.使戰略成為每個(gè)人的工作”和“原則5.使戰略成為持續的流程”的差距方面差距更大，這也更進(jìn)一步表明XLX提升戰略績(jì)效管理能力的必要性和緊迫性。

（三）XLX公司戰略管理體系建設

1．實(shí)施步驟

針對XLX公司現狀，基于平衡計分卡的戰略管理體系建設分為五個(gè)階段。階段一是項目的準備工作；階段二是開(kāi)發(fā)公司級戰略地圖和計分卡；階段三是開(kāi)發(fā)部門(mén)級戰略地圖和計分卡；階段四是制定戰略管理體系；第五階段是導入平衡計分卡戰略管控IT系統（具體實(shí)施步驟和內容見(jiàn)圖2）。

2．構建各層級的BSC

2.1 公司級戰略地圖和計分卡的開(kāi)發(fā)

戰略地圖提供了一個(gè)理解組織戰略的統一模式，有助于把組織愿景轉化為行動(dòng)。把四個(gè)角度的平衡計分卡框架與戰略主題的概念結合起來(lái)，就產(chǎn)生了戰略地圖，它用來(lái)清晰、連貫地描述戰略的基礎框架。基于公司的愿景和發(fā)展戰略，XLX公司從財務(wù)角度、客戶(hù)角度、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度制定公司級戰略地圖（XLX公司戰略地圖如圖3所示）。

戰略圖對企業(yè)的戰略重點(diǎn)做了定性的描述，但是要對戰略進(jìn)行管理還需要圍繞戰略目標開(kāi)發(fā)衡量指標和行動(dòng)方案，戰略目標、衡量指標與行動(dòng)方案構成了計分卡的基本要素。不同于其他的績(jì)效指標，平衡計分卡的指標是基于戰略圖的，這可以確保衡量指標與戰略是緊密結合的。平衡計分卡相當于戰略的帳目表，它把組織共有的目標、指標和營(yíng)運術(shù)語(yǔ)進(jìn)行分類(lèi)，從而把整合組織互相關(guān)聯(lián)起來(lái)。XLX公司的計分卡共分解了32個(gè)戰略指標、58個(gè)衡量指標和27個(gè)行動(dòng)方案。

2.2部門(mén)級戰略地圖和計分卡的開(kāi)發(fā)

平衡計分卡戰略執行體系可以將戰略目標和指標層層落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)，使各單位在執行本單位戰略的同時(shí)形成對企業(yè)層面戰略的有效支撐，這可以確保戰略的縱向一致性。同時(shí)平衡計分卡的分解過(guò)程非常注意各業(yè)務(wù)單位之間、業(yè)務(wù)單位與職能部門(mén)之間及相關(guān)職能部門(mén)之間的橫向協(xié)同，使得企業(yè)所有業(yè)務(wù)單位和部門(mén)在執行企業(yè)戰略的過(guò)程中能夠相互支撐。依此類(lèi)推，部門(mén)的計分卡可以分解到個(gè)人，切實(shí)將企業(yè)的戰略轉變成每個(gè)員工的行動(dòng)。這樣一個(gè)分解流程可以確保企業(yè)的戰略制定是自上而下進(jìn)行的，戰略的執行則是自下而上的。

XLX公司共開(kāi)發(fā)了23個(gè)部門(mén)級的戰略地圖和23個(gè)部門(mén)級計分卡。

2.3 制定戰略管理流程體系

戰略執行工作不是明確了目標、設置了指標和目標值高層就可以高枕無(wú)憂(yōu)了。環(huán)境是變化的，戰略本身也存在一個(gè)回顧與調整的動(dòng)態(tài)過(guò)程，因此戰略執行也不可能一蹴而就。XLX公司在平衡計分卡創(chuàng )建的過(guò)程中完善了動(dòng)態(tài)管理流程，從組織、制度等多方面保障戰略真正落地。

2.3.1 建立戰略管?規劃部

XLX公司建立了戰略規劃部，可以很好解決傳統的管理模式中有關(guān)部門(mén)在戰略執行中的職能分割狀態(tài)，能夠系統管理與協(xié)調一切與戰略執行有關(guān)的活動(dòng)（具體職責參見(jiàn)表1）。

2.3.2 建立戰略管理回顧和分析制度

平衡計分卡的成功還要有平衡計分卡報告與會(huì )議制度來(lái)支撐，通過(guò)定期對各級BSC進(jìn)行回顧和分析，進(jìn)而對企業(yè)戰略目標和指標做出調整，這樣一個(gè)過(guò)程確保平衡計分卡成為完整的戰略執行體系，從而確保企業(yè)戰略得到強有力的執行。

2.4建立平衡計分卡戰略管控IT系統

iBSC戰略績(jì)效管控系統是一個(gè)戰略落地的過(guò)程監控、分析和管理工具，監控主要通過(guò)使用適時(shí)相關(guān)數據，利用紅綠燈狀態(tài)或圖形識別關(guān)鍵信息；分析是幫助企業(yè)從多角度、多層次分析和探討戰略執行數據，從而獲得問(wèn)題或問(wèn)題根源所在；管理是用于促進(jìn)高管層、經(jīng)理、員工之間的交流，并且向高管層持續提供重要活動(dòng)的反饋信息，從而助其把握公司健康正確的發(fā)展方向。

系統功能主要包括：p-戰略計劃，創(chuàng )建和維護各級戰略圖與計分卡、創(chuàng )建和維護衡量指標、行動(dòng)方案、戰略目標等；D-運營(yíng)計劃，衡量指標驅動(dòng)模型的建立和維護、衡量指標預測值的維護、任務(wù)執行過(guò)程維護等；C-監控分析，本模塊是系統中最常用的模塊，主要對衡量指標和行動(dòng)方案的進(jìn)展狀態(tài)進(jìn)行監控和定期的績(jì)效分析；A-回顧改進(jìn)，對戰略回顧會(huì )的會(huì )議決議事項以及衡量指標、行動(dòng)方案等的改進(jìn)措施進(jìn)行查詢(xún)和維護。

iBSC戰略績(jì)效管控系統包含了各戰略要素的分析報告模板，如：對戰略目標的監控分析、對衡量指標的監控分析、對行動(dòng)方案的監控分析、對戰略執行情況的整體概述分析等。

三、基于平衡計分卡的企業(yè)戰略績(jì)效管理體系優(yōu)越性分析

1．實(shí)現了績(jì)效評價(jià)與戰略目標的結合

通過(guò)對財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)等方面的評價(jià)，將企業(yè)戰略轉化為具體目標和評價(jià)方法，在運用財務(wù)指標保持對短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)關(guān)注的同時(shí)，又通過(guò)非財務(wù)指標揭示了企業(yè)在保持長(cháng)期財務(wù)業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。

2．建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰略績(jì)效實(shí)施系統

平衡計分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績(jì)和業(yè)績(jì)動(dòng)因之間的一系列因果關(guān)系。比如說(shuō)，為了改善財務(wù)業(yè)績(jì)，企業(yè)就需要對顧客群和市場(chǎng)進(jìn)行調整，調整后的顧客群和市場(chǎng)將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調整后顧客群體的滿(mǎn)意，就必須對企業(yè)的內部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過(guò)程又需要企業(yè)對員工能力進(jìn)行培訓。平衡計分卡就是根據這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價(jià)系統。

3．跨越了制定戰略與實(shí)施戰略之間的鴻溝

如何將企業(yè)的戰略目標轉化為員工的日常行動(dòng)，是近30年來(lái)戰略研究的重點(diǎn)，平衡計分卡通過(guò)四個(gè)管理程序——闡明并詮釋愿景和戰略；溝通和聯(lián)系；計劃并制定挑戰性目標值；戰略反饋和學(xué)習，彌合了戰略制定和戰略實(shí)施之間的脫節。平衡計分卡將企業(yè)戰略目標及實(shí)施戰略的措施具體化為各部門(mén)、小組和個(gè)人的業(yè)績(jì)評價(jià)指標，實(shí)現了企業(yè)戰略與各部門(mén)、小組、個(gè)人的結合。同時(shí)，平衡計分卡從開(kāi)始制定起就注重各部門(mén)之間的協(xié)調和溝通，它通過(guò)對學(xué)習與成長(cháng)方面評價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機會(huì )，使各部門(mén)在如何實(shí)施戰略上達成共識。

四、成功實(shí)施平衡計分卡戰略績(jì)效管理體系的建議

1．高層領(lǐng)導重視

高層領(lǐng)導主導實(shí)施平衡計分卡是成功的必要條件，中國企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動(dòng)管理團隊將企業(yè)戰略和目標具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰略的執行工作。

2．注重溝通和反饋

在使用平衡計分卡時(shí)，要利用各種溝通渠道，如刊物、公告欄、標語(yǔ)、會(huì )議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的愿景、戰略、目標與衡量指標，通過(guò)溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見(jiàn)，以便修正指標和企業(yè)戰略。

3．與企業(yè)的日常績(jì)效管理對接

應用平衡計分卡與KPI體系對接，圍繞財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面確定關(guān)鍵驅動(dòng)因素，針對戰略主題、戰略目標和衡量指標設置KPI，通過(guò)對KPI的監測、分析進(jìn)行評價(jià)和改進(jìn)，促進(jìn)組織戰略目標的實(shí)現。

4.重視信息系統的建立

平衡計分卡的編制和實(shí)施涉及大量的業(yè)績(jì)指標，是一個(gè)較為復雜的過(guò)程，信息系統可以幫助企業(yè)建立有效的平衡計分卡報告系統和戰略執行的動(dòng)態(tài)監控系統，并且能夠及時(shí)分析因果關(guān)系和追溯績(jì)效根源，為管理者提供了全面而系統的信息決策支持。

參考文獻（略）

 (作者單位：河南心連心化肥有?公司，本文系第九屆上海國際質(zhì)量研討會(huì )論文)