劉書(shū)伶 / 文 

上海國際機場(chǎng)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：公司）屬交通運輸行業(yè)，是上海浦東國際機場(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：浦東機場(chǎng)）的運營(yíng)管理主體。公司成立于1997年5月16日，1998年2月28日上市，是中國第一家大型機場(chǎng)上市公司。公司目前下設10家運營(yíng)單位、4家投資公司，員工總數5472人。浦東機場(chǎng)于1999年9月建成通航，是國內三大國際機場(chǎng)之一。截至2013年，旅客吞吐量已連續四年位列全球第20位，貨郵吞吐量已連續六年位列全球第三。

作為機場(chǎng)類(lèi)服務(wù)型企業(yè)，公司勇于嘗試，突破創(chuàng )新，從理念引領(lǐng)和實(shí)踐操作兩個(gè)層面大膽應用精益管理,構建具有國際大型樞紐機場(chǎng)特色的精益運營(yíng)管理體系并取得實(shí)效，開(kāi)創(chuàng )了機場(chǎng)精益運營(yíng)的先河。本文重點(diǎn)總結了浦東機場(chǎng)構建精益運營(yíng)管理體系的主要做法及成效，以與同行進(jìn)行交流。

一、從頂層設計入手，構建公司“精益管理系統”

浦東機場(chǎng)自開(kāi)航以來(lái)持續高速發(fā)展，業(yè)務(wù)量與公司利潤水平長(cháng)期保持近2位數的高速增長(cháng)。但是隨著(zhù)國際樞紐之間的競爭日趨激烈，周邊機場(chǎng)以及其他運輸方式的競爭壓力也持續增長(cháng)；同時(shí)隨著(zhù)機場(chǎng)規模越來(lái)越大、運行速度越來(lái)越快、消費者的要求越來(lái)越高、媒體的關(guān)注度越來(lái)越高，機場(chǎng)管理的難度也隨之增加。在這樣的背景下，要保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續穩定健康的增長(cháng)，難度不斷增大。

近年來(lái)，擺在公司管理層面前的問(wèn)題就是如何應對公司發(fā)展模式的轉型——從高速自然增長(cháng)轉向高位運行下的持續穩步增長(cháng)。轉型發(fā)展是公司唯一的選擇——公司必須從粗放式管理、自然型增長(cháng)向集約式管理、內涵型增長(cháng)轉型。公司必須要尋找一種能更高效精準定位客戶(hù)需求，同時(shí)能深挖資源潛力、消除管理過(guò)程中的各種浪費及損耗，幫助公司在細節與標準方面均能處于領(lǐng)先地位的管理模式。

為了更好地?對外部環(huán)境的變化，同時(shí)依托公司內部管理經(jīng)驗的沉淀，公司創(chuàng )新性地選擇了“精益管理”，專(zhuān)注于用“精”來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，用“益”來(lái)消除浪費；將精益管理中的“流程化、標準化、規范化、精細化”理念與方法運用于機場(chǎng)服務(wù)，助推公司管理轉型。

要實(shí)施管理變革，開(kāi)展精益運營(yíng)，首先必須搞好頂層設計、規劃實(shí)施路徑，讓公司上下統一認識，明確精益運營(yíng)內涵、愿景、核心理念和工作準則。

1．“FINE”系統引領(lǐng)機場(chǎng)精益內涵

從2012年起，公司通過(guò)開(kāi)展公司管理現狀和運營(yíng)水平分析，并充分調研其他精益管理成功企業(yè)經(jīng)驗，剖析精益運營(yíng)理念、方法與機場(chǎng)運營(yíng)管理融合的可行性，創(chuàng )新性地提出構建浦東機場(chǎng)精益運營(yíng)FINE系統。其內涵可以概述為：通過(guò)系統改善流程效率、提高資源利用效率、消除不必要的浪費、持續增強公司價(jià)值創(chuàng )造能力，形成精益持續改善的文化氛圍，實(shí)現對企業(yè)內部管理水平和外部顧客滿(mǎn)意率的雙重提升。

“FINE”取自Find-out Improvement Never Ending首字母，直譯為“發(fā)現改進(jìn)、永無(wú)止境”。永無(wú)止境的改善是“精益運營(yíng)”的思想精髓，公司將通過(guò)系統持續地改善每一個(gè)環(huán)節，最終持續提升公司創(chuàng )造價(jià)值的能力。FINE本身的意思為好，它符合把浦東機場(chǎng)建設成為國內最好、世界一流、最具吸引力的亞太核心航空樞紐機場(chǎng)的公司戰略目標。FINE同時(shí)體現了“追求卓越、持續改進(jìn)”的公司文化的創(chuàng )新與發(fā)展。

2．整體規劃，分步實(shí)施——機場(chǎng)推進(jìn)精益運營(yíng)規劃

公司按照“總體設計、分步實(shí)施、試點(diǎn)推進(jìn)”的策略，制定出《精益運營(yíng)中長(cháng)期規劃》，并分三個(gè)階段逐步構建起具有機場(chǎng)特色的精益運營(yíng)管理體系，支撐公司戰略目標的實(shí)現。在項目試點(diǎn)階段(2012-2013)，主要是通過(guò)試點(diǎn)實(shí)踐，借助重點(diǎn)精益改善項目，提煉總結方式方法，固化推廣項目成果，培養精益人才隊伍，夯實(shí)精益運營(yíng)的基礎。在全面導入階段(2014-2015)由各運營(yíng)單位分別設立精益運營(yíng)工作常設機構，職能條線(xiàn)繼續開(kāi)展精益運營(yíng)重點(diǎn)項目，模塊化推進(jìn)精益運營(yíng)工作，固化形成十大精益模塊。在戰略融合階段2016開(kāi)始，形成組織優(yōu)化、業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程優(yōu)化的運營(yíng)機制，同時(shí)構建公司精益運營(yíng)文化，使精益運營(yíng)成為公司戰略執行體系的重要內容。

3．運用機場(chǎng)精益屋明確機場(chǎng)精益工作整體架構與目標

為有序推進(jìn)精益運營(yíng)，公司構建了浦東機場(chǎng)精益屋管理架構用于指導精益運營(yíng)管理體系建設,該架構主要包括四個(gè)部分（見(jiàn)圖1）。

（1）精益基石

全員參與、精益文化、推進(jìn)組織是機場(chǎng)精益屋的堅固基石。要推進(jìn)精益運營(yíng)，實(shí)現精益愿景，首先要有精益基石作保障。公司通過(guò)全員參與精益運營(yíng)改善活動(dòng)，導入精益變革文化，搭建無(wú)邊界的推進(jìn)組織，夯實(shí)精益運營(yíng)推進(jìn)工作的基礎。

（2）精益支柱

有了精益基石作保障，需要圍繞機場(chǎng)職能管理與現場(chǎng)運營(yíng)開(kāi)展持續改進(jìn)活動(dòng)，這是浦東機場(chǎng)精益屋的兩大重要支柱。業(yè)務(wù)管理層包括精益安全、服務(wù)品質(zhì)、供應商管理、績(jì)效獎勵、項目管理五大模塊，分別由公司相關(guān)職能部門(mén)牽頭實(shí)施。現場(chǎng)作業(yè)層包括標準作業(yè)、問(wèn)題發(fā)現、班組活動(dòng)、航班信息節拍管理和TPM（全員設備維護）五大模塊，由公司下屬各運營(yíng)單位分別設立精益運營(yíng)推進(jìn)辦公室，在職能部門(mén)的指導下統一實(shí)施。

（3）精益大梁

制度化、流程化、標準化是精益運營(yíng)的核心，是機場(chǎng)精益屋的堅實(shí)大梁。制度是管理上最重要的事項，沒(méi)有制度就沒(méi)有品質(zhì)，沒(méi)有品質(zhì)就沒(méi)有進(jìn)步，公司要做大做強，必須有規范的制度。公司通過(guò)建立流程、優(yōu)化流程，提高組織及個(gè)人服務(wù)效率，從而提升整體運營(yíng)效益。標準化是機場(chǎng)運營(yíng)不斷優(yōu)化提升的衡量基準，有助于改進(jìn)運營(yíng)內容、服務(wù)過(guò)程和服務(wù)的適用性。

（4）精益愿景

為了提升整體管理水平，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現公司戰略目標，公司提出了“七個(gè)零”的精益愿景。一是市場(chǎng)零距離：經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)活動(dòng)以客戶(hù)為中心，最大化地滿(mǎn)足客戶(hù)合理需求；二是安全零事故：確保持續安全，消除安全隱患，杜絕因機場(chǎng)原因導致的安全事故；三是服務(wù)零缺陷：營(yíng)造卓越客戶(hù)體驗，追求客戶(hù)滿(mǎn)意，杜絕客戶(hù)抱怨、投訴；四是航班零延誤：提高飛行區保障能力和航班正點(diǎn)率，杜絕因機場(chǎng)原因導致的航班延誤；五是設備零停運：通過(guò)全員設備維護（TPM）管理活動(dòng)，設備由事后維修轉變?yōu)槭虑邦A防，確保設備保障率100%；六是任務(wù)零積壓：通過(guò)業(yè)務(wù)流程梳理、效率分析，發(fā)現并消除瓶頸，提高運營(yíng)效率；七是作業(yè)零無(wú)效：通過(guò)消除各種浪費，完善標準化作業(yè)，使各種作業(yè)都增值。

上述機場(chǎng)精益屋管理架構最終發(fā)揮作用是依靠“持續改進(jìn)”這根工作主線(xiàn)作為貫穿。

4．三三準則——機場(chǎng)精益準則

機場(chǎng)屬服務(wù)行業(yè)，員工提供直接面對旅客服務(wù)，其服務(wù)過(guò)程通過(guò)流程銜接形成完整的機場(chǎng)服務(wù)鏈。為確保服務(wù)質(zhì)量，公司制定了客戶(hù)、員工、流程三個(gè)方面共同遵守的精益工作準則，即客戶(hù)準則：客戶(hù)導向、業(yè)績(jì)引領(lǐng)、需求拉動(dòng)；流程準則：制度保障、流程優(yōu)化、效率優(yōu)先；員工準則：全員參與、標準作業(yè)、現場(chǎng)改善。

二、探索精益運營(yíng)的實(shí)踐

1．以精益改善項目為切入點(diǎn)，尋找適合機場(chǎng)管理提升的精益工具。

精益運營(yíng)管理覆蓋公司全局，貫穿業(yè)務(wù)始終，牽動(dòng)上下左右，選準突破口，才能由淺入深，循序漸進(jìn)，全面優(yōu)化。那么，突破口又在哪里？公司在探索中感到，精益實(shí)施的對象很大程度體現在運營(yíng)管理上。抓好了每個(gè)運營(yíng)項目的精細化，就是對公司管理精益化的直接破題、有益探索、重要體現和有力推動(dòng)。比對戰略目標的差距、與標桿的差距、與期望的差距，公司對運營(yíng)流程進(jìn)行了梳理和診斷，找出了運營(yíng)“短板”和服務(wù)鏈上的瓶頸問(wèn)題。因此公司圍繞精益“七個(gè)零”遠景，從安全管理、服務(wù)管控、設備運行等方面，用兩年的時(shí)間，分類(lèi)別先后選擇了有典型意義的縮短值機排隊等候時(shí)間、飛行區鳥(niǎo)擊防范、機坪運行秩序提升、縮短高峰時(shí)刻出租車(chē)等候時(shí)間、場(chǎng)區泵閘委托外包管理、登機橋自主維護、航站樓衛生間品質(zhì)提升和能源計量效率提升等項目進(jìn)行試點(diǎn)，通過(guò)價(jià)值流分析、標準作業(yè)、異常管理、節拍、流動(dòng)、目視化等精益科學(xué)工具和方法的深入推進(jìn)，取得了較為明顯的成果。

例如:縮短值機排隊等候時(shí)間是旅客十分關(guān)心的問(wèn)題。旅客進(jìn)入候機樓一般的流程是值機——安檢——候機，如果值機時(shí)間過(guò)長(cháng)勢必影響旅客在整個(gè)候機樓里的服務(wù)體驗。浦東機場(chǎng)要求95%的旅客值機排隊時(shí)間少于14分鐘，但東航歐美航線(xiàn)達標率僅90%，尤其是美國航線(xiàn)，由于旅客多、行李多，高峰時(shí)達標率僅有70%。公司與東航浦東客運部成立聯(lián)合項目組，找出問(wèn)題所在，提出改善目標，制定項目計劃。項目組分析得出影響值機效率的36項因素，并按照重要度、緊急性和擴大性區分可控性，最終確定柜臺開(kāi)放數量、排隊方式、調度原因和員工熟練度等為關(guān)鍵要因，項目組制定出改進(jìn)方案：首先設立內外引導員，外引導員查看旅客證件，?定是否去美國，行李是否超重，如果行李超重則引導至超大行李柜臺；發(fā)現護照有問(wèn)題的旅客則直接帶去值班主任柜臺。這樣大部分問(wèn)題在外引導員處都解決了，不會(huì )再集中到值機柜臺前。其次，動(dòng)態(tài)安排值機柜臺開(kāi)放數量，根據航班信息節拍安排值機人員，提升資源利用效率。最后，利用工作教導法高效高質(zhì)訓練員工，固化形成值機員目視化作業(yè)指導書(shū)張貼在值機島墻上，操作可視化，保證員工業(yè)務(wù)熟練，快速上崗。改進(jìn)方案試行后效果明顯，東航國際長(cháng)航線(xiàn)經(jīng)濟艙旅客值機排隊等候時(shí)間14分鐘以?xún)嚷每瓦_標率從項目立項時(shí)的76%提升到96.2%，東航國際經(jīng)濟艙值機員辦票效率3分鐘達標率從項目開(kāi)始時(shí)的9%提升到45%。浦東機場(chǎng)2013年ACI分項測評“辦票排隊的等候時(shí)間”指標分值由一季度4.62分提升至三季度的4.71分，上升0.09分，東航“辦票人員的工作效率”指標分值由4.70分提升至4.78分。

2．以“精益班組”建設為載體，推進(jìn)精益運營(yíng)的全員參與。

班組作為機場(chǎng)運營(yíng)管理最基礎的細胞，是公司精益運營(yíng)落地執行的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，所有精益項目都是由班組實(shí)施的，其改善成果的固化必須依靠班組作業(yè)流程、制度、標準的改善及固化來(lái)實(shí)現；另一方面，通過(guò)班組持續開(kāi)展6s改善、創(chuàng )意功夫、單點(diǎn)課等精益活動(dòng)，使一線(xiàn)員工熟練掌握精益工具，并運用管理機制激發(fā)員工持續尋找工作環(huán)節的改善點(diǎn)，形成持續改善的良性循環(huán)，可以真正推動(dòng)公司的持續改進(jìn)。

因此公司立足于班組這個(gè)基礎平臺，以精益班組建設為抓手，通過(guò)規范完善班組管理的基礎工作，推進(jìn)精益運營(yíng)持續改善活動(dòng)全員參與，實(shí)現員工與企業(yè)的和諧發(fā)展與共同進(jìn)步，確保公司各項績(jì)效目標的順利完成。公司明確提出“精益班組建設要達到全面提升班組長(cháng)素質(zhì)、全面提升基礎管理水平、全面提升員工業(yè)務(wù)技能水平、全面提升員工思想文化道德素養，實(shí)現班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化和使班組建設朝著(zhù)技能型、創(chuàng )新型、質(zhì)量型、效益型、和諧型方向良性發(fā)展”的總體目標（參見(jiàn)圖3）。

公司按照“由點(diǎn)及面”方式，通過(guò)每個(gè)運營(yíng)單位依托一個(gè)試點(diǎn)精益班組實(shí)施標準作業(yè)、問(wèn)題發(fā)現、班組活動(dòng)等現場(chǎng)作業(yè)精益模塊的建設（詳見(jiàn)圖4）。

公司所有運營(yíng)單位的精益試點(diǎn)班組注重加強精益理念宣貫，認真學(xué)習和宣貫公司《精益運營(yíng)指導手冊》，確保全體班組成員能全面認識精益，識別精益推進(jìn)的誤區，積極參加公司組織的精益班組建設系列培訓，掌握精益推進(jìn)方法和工具。試點(diǎn)精益班組堅持“優(yōu)化、量化、可視化”的原則，建立健全了每個(gè)崗位人員的生產(chǎn)作業(yè)標準，新增班前、班后生產(chǎn)作業(yè)標準和對作業(yè)標準執行情況的檢查標準及檢查記錄，強化標準作業(yè)的執行力，并培養員工問(wèn)題意識和改善意識，積極鼓勵班組員工立足本職崗位開(kāi)展創(chuàng )意工夫改善提案活動(dòng)，員工參與率達到100%，充分調動(dòng)員工參與班組日常管理的積極性。

（1）標準作業(yè)模塊

公司堅持“優(yōu)化、量化、可視化”的原則，按照“完整性、可實(shí)施性、可檢查性”的具體要求，構建班組一線(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)標準，它是規范一線(xiàn)人員行為，實(shí)現生產(chǎn)現場(chǎng)規范化、標準化和程序化的指導依據。包括安全標準、服務(wù)動(dòng)作標準化、設備管理標準等。同時(shí)，公司借鑒“表格量化走動(dòng)式管理”經(jīng)驗，將“三環(huán)節”（班前檢查、班中督導、班后評估）以及“三關(guān)鍵”（關(guān)鍵時(shí)間、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵問(wèn)題）要求納入公司生產(chǎn)作業(yè)標準修訂完善中，以有效地控制服務(wù)和管理工作過(guò)程。

（2）問(wèn)題發(fā)現模塊

公司一是要求精益班組建立快速反饋機制。在大面積航班延誤、服務(wù)投訴受理、人身傷害事件處理、設備設施故障報修等方面建立快速反饋機制，凡是顧客開(kāi)口提出的需求沒(méi)有滿(mǎn)足的，凡是聽(tīng)到、看到顧客抱怨投訴的，都是公司員工需要快速反饋的信息。每個(gè)崗位、每個(gè)員工對看到的、聽(tīng)到的，包括不是本部門(mén)、本崗位的都要反饋。提供服務(wù)如果出現問(wèn)題，要反饋；未兌現、未滿(mǎn)足、未達標、有抱怨，這些都要快速反饋。反饋者獎，不反饋者罰。快速反饋后，及時(shí)給出補救措施，最后達成顧客滿(mǎn)意。二是積極鼓勵員工立足本職崗位，善于發(fā)現本崗位存在的問(wèn)題以及制度、流程與標準中存在的缺陷，大力開(kāi)展創(chuàng )意工夫提案改善活動(dòng)，為公司提供具有創(chuàng )意的現場(chǎng)改善的實(shí)施建議，內容涵蓋安全、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、設備管理等方方面面。三是各精益試點(diǎn)班組均制定出問(wèn)題發(fā)現與處理流程，并通過(guò)培訓逐步熟悉、掌握和運用精益的方法、工具解決具體問(wèn)題。

（3）班組活動(dòng)模塊

班組活動(dòng)是企業(yè)管理的基礎，主要包括班組PK、單點(diǎn)課（OPL）培訓、班前班后會(huì )、管理看板、班組考評等內容。

班組PK:班組通過(guò)建立PK機制，以“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為載體，提高員工的凝聚力、挑戰力為目標，開(kāi)展精益改善工作。

單點(diǎn)培訓：針對生產(chǎn)運營(yíng)中的一個(gè)特定問(wèn)題由員工自己編寫(xiě)解決方法的簡(jiǎn)單培訓教材，經(jīng)評審后對班組人員進(jìn)行講解培訓。

班前班后會(huì )：通過(guò)明確標準化的會(huì )議流程，確保信息有效傳達，任務(wù)有效安排，日常工作有效總結，及時(shí)溝通解決問(wèn)題，有效開(kāi)展日常知識培訓，不斷提升班組人員士氣，高質(zhì)高效完成班組工作。

管理看板：展示班組現場(chǎng)管理運作狀況，一目了然地表現管理項目數據、信息等變化，既能帶給顧客信心，又能提高管理透明度。

班組創(chuàng )意工夫：班組立足本崗位，進(jìn)行自主改善并成功實(shí)施后進(jìn)行提案。

班組考評：對班組進(jìn)行執行力業(yè)績(jì)、單點(diǎn)培訓積分、創(chuàng )意工夫提案積分、合理化建議積分、自我學(xué)習業(yè)績(jì)等內容的考評，定期開(kāi)展班組成員自評、互評，促進(jìn)個(gè)人績(jì)效提高。

航站區管理部現場(chǎng)運行科電話(huà)問(wèn)訊“海音組”在精益班組建設過(guò)程中，推出了“五心服務(wù)法”理念，制定了“一快、二細、三耐心”的服務(wù)標準，他們通過(guò)電話(huà)回訪(fǎng)、錄音監聽(tīng)、發(fā)放調查問(wèn)卷等多種形式，征求旅客意見(jiàn)，實(shí)現了“精益從心開(kāi)始，改善從我做起”。同時(shí)，將24小時(shí)班分為三個(gè)小組，每季度開(kāi)展“流動(dòng)紅旗”的評選，進(jìn)行班組內部PK，并積極實(shí)施個(gè)人積分管理，激發(fā)員工的工作熱情。機電信息保障部行李系統管理科“越益”組在倉庫管理過(guò)程中，不斷摸索，通過(guò)持續改善每一個(gè)環(huán)節，提高倉庫管理水平。倉庫庫存有超過(guò)1000多類(lèi)、600萬(wàn)元的備件，每年消耗備件超300萬(wàn)元，時(shí)常會(huì )發(fā)生亂放拿錯現象，影響備件保障的效率。面對這一難題，班組成員革新思路，確立了運用信息手段改進(jìn)管理的精益項目，經(jīng)過(guò)對現狀分析、流程梳理、建立模型，設計了多類(lèi)方案，逐步優(yōu)化，最終建立了具有15項菜單的浦東機場(chǎng)備件管理系統，實(shí)現了權屬管理、快速定位、科學(xué)計數、智能告警等多樣功能，備品備件第一時(shí)間得到快速響應，極大地提升了工作效率。

3．加強精益文化建設，狠抓精益運營(yíng)人才培養

精益運營(yíng)要想保持長(cháng)久的生命力，精益文化的根基必須打得非常牢固。公司一方面加強精益文化的滲透與落實(shí)，加大精益理念、方法與推優(yōu)的宣傳力度，在服務(wù)現場(chǎng)、辦公場(chǎng)所、員工宿舍等公共區域將公司精益運營(yíng)理念、精益流程與標準，精益項目實(shí)施計劃、項目成果、考核激勵等通過(guò)目視化精益運營(yíng)看板進(jìn)行宣傳展示以便員工學(xué)習、客戶(hù)了解，通過(guò)融入精益變革文化觸動(dòng)每個(gè)員工的觀(guān)念轉變，從而進(jìn)一步夯實(shí)公司實(shí)施精益運營(yíng)推進(jìn)工作的基礎。另一方面，積極引導員工樹(shù)立大服務(wù)觀(guān)，逐步在公司形成“上級為下級服務(wù)”“二線(xiàn)為一線(xiàn)服務(wù)”“上游服務(wù)鏈為下游服務(wù)鏈服務(wù)”“全員為顧客服務(wù)”等服務(wù)觀(guān)念，從而實(shí)現讓顧客滿(mǎn)意、讓顧客驚喜和讓顧客感動(dòng)的服務(wù)三境界。

公司通過(guò)實(shí)施精益項目、開(kāi)展精益培訓和建設精益班組，在運營(yíng)單位和職能部門(mén)中按層級逐步培養出一批精益人才隊伍。這批精益人才學(xué)會(huì )了深入現場(chǎng)去觀(guān)察問(wèn)題，找到問(wèn)題的根源，控制問(wèn)題的發(fā)生，優(yōu)化流程和制度，用PDCA方法不斷去驗證效果；學(xué)會(huì )了使用精益工具去做好體系管理，完善制度、流程與標準，彌補管理漏洞；學(xué)會(huì )了精益項目申報、推進(jìn)計劃、溝通、匯報展示和考核獎勵等項目全過(guò)程管控方法，為公司精益運營(yíng)工作深入開(kāi)展奠定了扎實(shí)基礎。

三、精益運營(yíng)體系初現成效

推行精益運營(yíng)以來(lái)，公司在安全、運行、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)和內部管理等方面均取得了卓越成效，確保了浦東機場(chǎng)持續安全運行和穩步發(fā)展。

在安全管理上，堅持“持續安全”的管理理念，扎實(shí)推進(jìn)SMS、SeMS體系建設，順利通過(guò)上海市安全生產(chǎn)標準化二級達標評審，連續保持浦東機場(chǎng)十四個(gè)安全年。公司在鳥(niǎo)擊防范、飛機區域性監護、應急救援等方面取得的成績(jì)較為顯著(zhù)，多次獲得民航局的肯定與好評。在生產(chǎn)運行上，公司以“提升運行效率”為抓手，建立了航班正點(diǎn)率整治機制和制度，積極解決瓶頸問(wèn)題，加強運行全流程的分析研究，不斷完善方案，優(yōu)化改進(jìn)措施，日常運行效率得到提升，始發(fā)航班正點(diǎn)率提升至90%左右，提升了近29個(gè)百分點(diǎn)。在服務(wù)管理上，公司堅持“安全、便捷、人性化”的理念，對標國際標桿，建立服務(wù)策劃、管控、評估及改進(jìn)的管理體系，確保了服務(wù)質(zhì)量穩中有升。國際機場(chǎng)協(xié)會(huì )ACI旅客滿(mǎn)意度測評在2012年全球排名第七的基礎上逐季提升，2013年在235家機場(chǎng)中測評得分4.84分，排名提升至全球第四，在4，000萬(wàn)以上人次機場(chǎng)組中排名第3位，并順利通過(guò)ASQA認證。在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上，公司經(jīng)營(yíng)效益持續穩定增長(cháng)，2013年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入52.15億元，同比增長(cháng)10.48%，歸屬于上市公司股東的凈利潤18.73億元，同比增長(cháng)18.46%。在內部管理上，深入開(kāi)展內部控制及全面風(fēng)險管理，經(jīng)營(yíng)工作制度化、規范化水平不斷提高，積極推進(jìn)機場(chǎng)設備全生命周期信息化管理平臺建設，實(shí)踐成果獲得2013年度全國創(chuàng )新成果二等獎、上海市創(chuàng )新成果一等獎。

同時(shí)，公司員工理念和行為在精益變革中日臻完善。精益運營(yíng)經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，“精益理念是一種創(chuàng )造價(jià)值、徹底消除浪費的思想，是一種全員參與、持續改善的理念和文化，它是公司開(kāi)展精益運營(yíng)的精髓。同時(shí)，精益也是工具、是方法，不是額外增加的工作任務(wù)”。公司精益理念在全體員工中得到宣貫，在各級管理人員思想中扎根。管理人員和一線(xiàn)員工在工作范圍內開(kāi)始用精益的思想識別改進(jìn)的機會(huì )，對照績(jì)效目標和顧客需求尋找差距和問(wèn)題，運用生產(chǎn)作業(yè)標準、5S、TPM、目視化管理、看板管理等精益管理工具來(lái)代替原有的舊觀(guān)念和舊方法。

通過(guò)兩年的不懈努力，公司精益運營(yíng)工作的目標網(wǎng)絡(luò )、制度體系和工作系統已經(jīng)建立，相應的運行機制和保障系統也已形成，對公司內涵式發(fā)展的推動(dòng)作用進(jìn)一步加強，其輻射效應正在公司各個(gè)層面釋放，公司上下形成了人人參與精益運營(yíng)的良好文化氛圍。

（作者單位：上海國際機場(chǎng)股份有限公司）