編者按:本文作者歐文?赫爾曼斯（Erwin Hermans）是美國天弘集團主管供應鏈的副總裁。本文闡述了現代供應鏈不僅僅是一個(gè)后端按時(shí)交付產(chǎn)品的渠道，一個(gè)組織的供應鏈能夠提供的價(jià)值應遠遠超出成本、質(zhì)量和效率。

質(zhì)量最優(yōu)、成本最低、按時(shí)發(fā)貨，這些常被認為是有效供應鏈的典型特征。然而，不妨換一種觀(guān)念來(lái)評價(jià)供應鏈。如果企業(yè)領(lǐng)導認為供應鏈能推動(dòng)發(fā)展和創(chuàng )新、突顯差異化，能為產(chǎn)品實(shí)現和市場(chǎng)戰略提供有利條件，情況又會(huì )怎樣？

現代供應鏈所起的作用不僅僅在于保證按時(shí)發(fā)貨。相比成本、質(zhì)量和效率，企業(yè)的供應鏈所能創(chuàng )造的價(jià)值要大得多。

使企業(yè)新模式成為可能

要將供應鏈視為一個(gè)驅動(dòng)引擎，企業(yè)領(lǐng)導必須改變觀(guān)念，不再只將供應鏈當作企業(yè)運營(yíng)的后備力量，而是將供應鏈當作為企業(yè)運營(yíng)提供有利條件的工具。

蘋(píng)果公司和亞馬遜公司采用不同的模式，構建了自己的業(yè)務(wù)。蘋(píng)果公司依托銷(xiāo)量和規模主宰了供應鏈，而亞馬遜公司則把供應鏈當成自己的核心業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展。蘋(píng)果公司利用規模效應壟斷關(guān)鍵部件供應，從而把競爭者擋在門(mén)外，并通過(guò)限量供應來(lái)引導市場(chǎng)需求。

在涂料行業(yè)，同樣也有供應鏈受限激發(fā)全新運營(yíng)思路的案例。在過(guò)去，商店需要根據預計的顧客需求準備各種顏色的油漆成品，大量庫存占用了運營(yíng)周轉資金。現在，商店可以現場(chǎng)調色，從而輕松應對不斷變化的顧客需求。要實(shí)現這種即時(shí)調色的創(chuàng )新，供應鏈、產(chǎn)品管理和營(yíng)銷(xiāo)團隊都必須全力以赴，努力將理論上的訂貨至交貨時(shí)間從幾周縮短到幾分鐘。

并不只有涂料商店適合在供應鏈中接受定制。很多行業(yè)的運營(yíng)模式都因供應鏈創(chuàng )新而發(fā)生了巨大變化，比如快遞公司的當日及次日送達，電腦公?的大量定制，以及服裝零售店產(chǎn)品的迅速推新等。

要效仿這種運營(yíng)模式，企業(yè)應考慮如何通過(guò)在最終的階段進(jìn)行產(chǎn)品定制、由倉庫而不是工廠(chǎng)來(lái)定制等方式來(lái)推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新。而且，企業(yè)必須選擇以一種相應的方式通過(guò)供應鏈驅動(dòng)創(chuàng )新并實(shí)現差異化。

企業(yè)在看待供應鏈時(shí)如能保持開(kāi)放的心態(tài)，在推廣新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)就能采用全新的市場(chǎng)策略，開(kāi)拓更多的新市場(chǎng)。

另一個(gè)值得探討的領(lǐng)域是如何通過(guò)與關(guān)鍵伙伴的合作來(lái)打造獨特的企業(yè)運營(yíng)模式。典型案例是百思買(mǎi)集團通過(guò)極客服務(wù)平臺（Geek Squad）開(kāi)展服務(wù)，完善其零售業(yè)務(wù)。

確定并優(yōu)化供應鏈的實(shí)際成本

只考慮供應鏈中產(chǎn)生的成本是不全面的，只有建立一個(gè)將產(chǎn)品所有價(jià)格因素都考慮進(jìn)去的到岸總成本模式，才能更深入地了解供應鏈這個(gè)發(fā)展平臺。

評估到岸總成本能為產(chǎn)品和品類(lèi)經(jīng)理在實(shí)施產(chǎn)品細分和組合戰略時(shí)提供數據支持，方法得當的話(huà)，還能增加盈利，提高目標價(jià)格的競爭力。企業(yè)在確定到岸總成本時(shí)，應考慮各種變數，且不局限于生產(chǎn)和運輸費用。如果公司的產(chǎn)品在長(cháng)達半年的時(shí)間內都供過(guò)于求，相關(guān)費用都要計入總成本。同樣，易腐產(chǎn)品的合理?yè)p耗也要計入總成本。確定各項成本時(shí)，需綜合考慮供應鏈的前端和市場(chǎng)信息。

調整供應鏈以滿(mǎn)足需求

很多企業(yè)努力去維持貨架上充足的庫存，而不是謀求對市場(chǎng)需求的跌宕起伏多一些掌控。傳統觀(guān)念認為把庫存放在離顧客最近的地方最能滿(mǎn)足需求。然而，用信息取代庫存，情況會(huì )如何？

掌握了準確的數據后，企業(yè)在確保隨時(shí)滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)，還能實(shí)現對產(chǎn)品適時(shí)、適量及適地管理，為企業(yè)帶?競爭優(yōu)勢。

預測和交貨時(shí)間是影響供應鏈的兩個(gè)重要因素。預測與產(chǎn)品細分相結合，能預估符合顧客需求的產(chǎn)品類(lèi)型。縮短產(chǎn)品的訂貨至交貨時(shí)間能加快對顧客需求的反饋。

但是，正如涂料行業(yè)從預測顧客對各種顏色的需求進(jìn)行備貨，轉為當場(chǎng)根據需求調色一樣，以需求為導向的供應鏈意味著(zhù)一個(gè)新產(chǎn)品對市場(chǎng)的占領(lǐng)。一條有助于滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的供應鏈，也可以促進(jìn)全新的產(chǎn)品和運營(yíng)模式的建立。

分析才能解決問(wèn)題

在過(guò)去幾年，分析已成為企業(yè)高管口中的高頻詞匯。可惜，大部分企業(yè)領(lǐng)導還不知道如何將分析滲透到日常運營(yíng)中，以及如何用分析推動(dòng)創(chuàng )新。將數據轉化為有用的決策雖然頗具挑戰性，卻能改變經(jīng)營(yíng)理念和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式。

對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單的分析就是歸納顧客需求和類(lèi)型，然后綜合所獲得的洞察結果，提供富有創(chuàng )意的差異化服務(wù)，在給顧客帶來(lái)更大價(jià)值的同時(shí)，大幅度增加企業(yè)效益。

例如，一家無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司對市場(chǎng)進(jìn)行細分分析，針對不同顧客群體采取特定的營(yíng)銷(xiāo)策略。隨著(zhù)新產(chǎn)品和配套部件的不斷上市，他們難以掌握影響顧客需求的細微市場(chǎng)動(dòng)向。因此，在進(jìn)行細分分析的同時(shí)做好預測分析，他們就能更接近市場(chǎng)需求，為一些高需求產(chǎn)品和配套部件提供庫存。

思想如何付諸實(shí)踐

在理解供應鏈如何成為差異化驅動(dòng)引擎之前，企業(yè)必須解決如下問(wèn)題:

--企業(yè)的新理念是什么?

--供應鏈將如何影響這些新理念?

--顧客行為背后的驅動(dòng)中有哪些能依靠供應鏈來(lái)解決?

--如何發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢來(lái)推出新產(chǎn)品和服務(wù)?

要解決這些問(wèn)題，企業(yè)需要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品管理團隊來(lái)重新審視供應鏈。

總之，供應鏈是一個(gè)在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)制造的后期才能確定的環(huán)節。讓營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、甚至工程師團隊參與供應鏈環(huán)節，能激發(fā)出一些有創(chuàng )意的重要想法。當供應鏈在產(chǎn)品的構思和設計階段就提前介入時(shí)，它才能成為發(fā)展和創(chuàng )新的中心。

回到前面說(shuō)的涂料行業(yè)的例子。當一家油漆店設定了在30分鐘內將任意顏色的油漆送達顧客手中的目標，他們就被迫獨辟蹊徑來(lái)達成目標，而不是簡(jiǎn)單地把送貨時(shí)間再縮短一兩天。利用供應鏈整合一個(gè)生產(chǎn)流程，以定制商店里的油漆，為企業(yè)帶來(lái)了關(guān)鍵的差異化優(yōu)勢。

設定“宏偉目標”能激發(fā)出發(fā)散性思維。駕馭供應鏈的力量能形成關(guān)鍵的差異化利器，實(shí)現那些“宏偉目標”。用開(kāi)放的思維靠近供應鏈，有助于開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)和新產(chǎn)品線(xiàn)。

延續油漆的話(huà)題，當我們欣賞一個(gè)藝術(shù)品時(shí)，我們要退后一步，不要關(guān)注它的某一種顏色或某一根線(xiàn)條，重要的是縱觀(guān)全局，看各種因素綜合起來(lái)的效果。

（王蕓編譯）