記者 曉  真/文

7月29—30日，上海高溫達到攝氏37—38度，仍阻擋不了上海企業(yè)追求創(chuàng )新的熱情。不少企業(yè)老總、高層管理人員趕往上海市質(zhì)量協(xié)會(huì )，在六樓會(huì )議大廳聽(tīng)取彼得?梅瑞爾先生主講“創(chuàng )新戰略”。

上午9點(diǎn)，上海市質(zhì)量協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)唐曉芬來(lái)到現場(chǎng)，感謝遠道而來(lái)的彼得?梅瑞爾先生，并為參加“創(chuàng )新戰略高級研修班”的企業(yè)老總鼓勁。她說(shuō)：中國正在上海加快建設具有全球影響力的科創(chuàng )中心。為此，我們?yōu)槠髽I(yè)搭建平臺，請來(lái)了美國質(zhì)量協(xié)會(huì )創(chuàng )新分會(huì )主席彼得?梅瑞爾先生。他既是工程師，也是藝術(shù)家和知名作家，出版了《創(chuàng )新的一代》《創(chuàng )新從未停止》和《第二次做對》等著(zhù)作。更重要的是，他是“創(chuàng )新導師”，目前擔任ISO/TC279美國創(chuàng )新管理技術(shù)委員會(huì )主席。美國以創(chuàng )新取勝，相信彼得?梅瑞爾先生的講課，一定會(huì )讓在座的各位大有收獲。

創(chuàng )新戰略，要追求獨一無(wú)二

彼得?梅瑞爾先生講課，一開(kāi)首就強調：所謂創(chuàng )新戰略，就是追求獨一無(wú)二。“一?進(jìn)入無(wú)對手之境，就想怎么定價(jià)就怎么定價(jià)，壟斷性的收益將大大有利于新一輪創(chuàng )新……”

彼得?梅瑞爾先生認為，創(chuàng )新首先要轉變觀(guān)念。“傳統的戰略，是打敗人家，所以是價(jià)格戰，或質(zhì)量改進(jìn)。這種差異性是很微小的，容易被競爭對手超越。創(chuàng )新戰略，不是打敗人家，而是進(jìn)入沒(méi)有競爭者的境界，是突破性的，是顛覆性的，是不可復制的。”

他介紹了幾個(gè)真正屬于“創(chuàng )新”的案例：一個(gè)是顛覆了傳統馬戲的太陽(yáng)馬戲團，它將馬戲與街頭藝術(shù)進(jìn)行了融合，創(chuàng )造了極為震撼的一個(gè)完全不同的東西，核心在人的技能，很難復制。還有瑞士的斯沃琪（SWATCH），將手表轉變?yōu)椤按髟谑滞笊系臅r(shí)裝”的全新概念。還有一個(gè)財務(wù)軟件公司Intuit，從為個(gè)人定制自主財務(wù)管理軟件的社會(huì )化服務(wù)，發(fā)展到中小企業(yè)普遍使用，如今其自主財務(wù)軟件已占統治地位。“SWATCH和Intuit很難被復制，因為他們在細分市場(chǎng)獨一無(wú)二。”

彼得?梅瑞爾先生指出，很多人認為的創(chuàng )新，其實(shí)不是創(chuàng )新，僅僅是改進(jìn)。包括美國質(zhì)量大會(huì )上有些演講者所講的創(chuàng )新，都稱(chēng)不上是真正的創(chuàng )新。“創(chuàng )新必須追求獨一無(wú)二的制高點(diǎn)。如果創(chuàng )新門(mén)檻低，就容易被模仿，如網(wǎng)上書(shū)店，如聯(lián)邦快遞，也很容易被復制。”

彼得?梅瑞爾先生甚至認為，被稱(chēng)之為“系統創(chuàng )新思維”的“TRIZ”，都不能稱(chēng)之為創(chuàng )新。他說(shuō)，TRIZ的40多種方法，可以歸納為五類(lèi)：一種是減法，如多個(gè)開(kāi)關(guān)變?yōu)椤耙绘I按”；一種是加法，如單刀剃須變?yōu)槎嗟短觏殹际恰案倪M(jìn)”而已。

但彼得?梅瑞爾先生并沒(méi)有貶低TRIZ的意思。他說(shuō)，除了創(chuàng )新能解決問(wèn)題，分析改進(jìn)也能解決問(wèn)題。TRIZ就屬于這種，很多質(zhì)量改進(jìn)也能很好地解決問(wèn)題。創(chuàng )新也是一個(gè)演進(jìn)的過(guò)程，并非很突然。尤其是質(zhì)量與創(chuàng )新，是相輔相成的。質(zhì)量改進(jìn)和創(chuàng )新都是為了滿(mǎn)足顧客的需求，當質(zhì)量改進(jìn)滿(mǎn)足不了時(shí)，就需要創(chuàng )新來(lái)解決問(wèn)題了。

關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng )新的比例，他透露一組數據：“一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)型公司改進(jìn)占45%，微小創(chuàng )新占40%，突破性創(chuàng )新占15%；多元化公司改進(jìn)占70%，微小創(chuàng )新占20%，突破性創(chuàng )新占10%；消費品公司改進(jìn)占80%，微小創(chuàng )新占18%，突破性創(chuàng )新占2%。”

那么，如何追求獨一無(wú)二的創(chuàng )新呢？彼得?梅瑞爾先生教授了“訣竅”，印象深刻的有4點(diǎn)：一是從研究未來(lái)，去發(fā)現“新的空間”。市場(chǎng)、人口、技術(shù)、環(huán)境……孕育著(zhù)哪些影響人類(lèi)生存和文明發(fā)展的變化？要去挖掘將來(lái)的需求，去發(fā)現潛在的“痛點(diǎn)”，去作預見(jiàn)和判斷。研究未來(lái)的部門(mén)，必須與現實(shí)有所隔離，應該是“反主流”的。二是“創(chuàng )新由便利性推動(dòng)”。“從膠卷到數碼攝影，從筆記本電腦到掌上電腦，從紙質(zhì)賀卡到電子賀卡，從開(kāi)腹手術(shù)到內窺鏡手術(shù)……無(wú)一不體現這點(diǎn)。”讓人感覺(jué)不方便的創(chuàng )新，要么不成功，要么長(cháng)期等待。所以，輕易不要去改變人們的習慣。三是“速度是創(chuàng )新成功的法寶”。一旦打算將創(chuàng )意變現，就要敢于投入10倍于他人的資源，去搶時(shí)間、拼速度。如果能做到最快，在市場(chǎng)上就能占得先機，先機決定成敗。四是“一旦失敗，要有容錯機制”。失敗是成功之母，從中一定會(huì )學(xué)到新的東西。“即便再次失敗，也是新的失敗。”

總之，偉大的創(chuàng )新，來(lái)自偉大的戰略，它設定的門(mén)檻是“獨一無(wú)二”。蘋(píng)果做到了，谷歌也做到了。

最關(guān)鍵的，在于培植創(chuàng )新文化

創(chuàng )新，需要土壤。最關(guān)鍵的，在于有沒(méi)有創(chuàng )新文化。

“文化基于行為，行為基于價(jià)值觀(guān)。通過(guò)人做事的行為，可以體現出來(lái)一個(gè)組織是否形成有利于創(chuàng )新的文化。可以說(shuō)，文化是一個(gè)組織完成工作的方式。”

你的組織有創(chuàng )新文化嗎？彼得?梅瑞爾先生給學(xué)員們做了一個(gè)“文化與領(lǐng)導力”的打分練習：你們公司鼓勵冒險嗎？恪守創(chuàng )新承諾嗎？愿景提及創(chuàng )新嗎？領(lǐng)導者搜尋新觀(guān)點(diǎn)嗎？員工也搜尋新觀(guān)點(diǎn)嗎？

“創(chuàng )新，是應對變化之道。達爾文說(shuō)，適者生存。但生存下來(lái)的并非最強的人，也不是最聰明的，而是最能適應變化的人。”彼得?梅瑞爾先生說(shuō)，要適應變化，就要有創(chuàng )新。而創(chuàng )新，要破除頭腦中的傳統思維。

那么，哪種是傳統思維，哪種是創(chuàng )新思維？彼得?梅瑞爾先生將兩種思維模式一一對比給學(xué)員們看：

傳統思維：創(chuàng )新是魔法/創(chuàng )新思維：創(chuàng )新是過(guò)程。

傳統思維：聽(tīng)從客戶(hù)/創(chuàng )新思維：預見(jiàn)市場(chǎng)。

傳統思維：創(chuàng )新是一項研發(fā)活動(dòng)/創(chuàng )新思維：創(chuàng )新是每個(gè)人的工作。

傳統思維：挑戰是創(chuàng )造力/創(chuàng )新思維：商業(yè)化才是挑戰。

傳統思維：只有成功才被認可/創(chuàng )新思維：失敗是成功之母。

傳統思維：技術(shù)推動(dòng)創(chuàng )新/創(chuàng )新思維?便利性推動(dòng)創(chuàng )新。

也就是說(shuō)，創(chuàng )新是有“范式”可循的過(guò)程，不是天上掉下來(lái)的；創(chuàng )新要有超前預見(jiàn)力，不能僅僅滿(mǎn)足于顧客需求；創(chuàng )新不是研發(fā)部門(mén)的事，是全員的事；創(chuàng )意不難，難的是把創(chuàng )意商業(yè)化；創(chuàng )新需要認可失敗；不是“技術(shù)推動(dòng)創(chuàng )新”，而是“便利性推動(dòng)創(chuàng )新”。

關(guān)于“便利性”，他專(zhuān)門(mén)講了如何看待“行為變化和創(chuàng )新”。行為變化影響顧客感知，“德沃夏克鍵盤(pán)”要人們改變使用鍵盤(pán)習慣，因而失敗。解決“痛點(diǎn)”才能為顧客創(chuàng )造價(jià)值，而不是制造“痛點(diǎn)”。所以，“必須行為習慣小變化，產(chǎn)品大變化”，只有這種創(chuàng )新，才會(huì )受歡迎。

創(chuàng )新文化，要有與之匹配的組織架構。在彼得?梅瑞爾先生的描述中，記者感覺(jué)創(chuàng )新型組織是一個(gè)“團結、緊張、嚴肅、活潑”的網(wǎng)絡(luò )狀架構，層級少，自主權強，且多樣化。這樣的組織，靈活敏捷，可快速應對各種變化。

彼得?梅瑞爾先生介紹，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )架構中，有一層是跨界開(kāi)放的，適用于創(chuàng )新過(guò)程的創(chuàng )造階段，有利于圈內圈外不同背景的人頭腦風(fēng)暴、探討交流、分享知識，無(wú)數的點(diǎn)子、創(chuàng )意就在這種寬松愜意的氛圍中產(chǎn)生，可謂“團結、活潑”；另一層是封閉的，適用于創(chuàng )新過(guò)程的執行階段。在這個(gè)階段，最佳方案已經(jīng)選定，資金投入、人員已經(jīng)到位，成果進(jìn)入開(kāi)發(fā)……氣氛也轉為“緊張而嚴肅”，必須搶時(shí)間、拼速度，快速專(zhuān)利化，迅速將成果商業(yè)化，以搶占市場(chǎng)先機。

那么，傳統企業(yè)怎么轉型？彼得?梅瑞爾先生指出，從“讓過(guò)去成為過(guò)去；借用關(guān)鍵的資產(chǎn)；學(xué)習”三個(gè)方面著(zhù)手。“讓過(guò)去成為過(guò)去”，就是不能躺在過(guò)去的功勞本上，想著(zhù)過(guò)去的那套是多么的成功；而要有危機感、緊迫感、進(jìn)取感。做法包括：從外部引進(jìn)人員到關(guān)鍵崗位任職，并實(shí)施越級匯報；營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)之間要建立暢通無(wú)阻、協(xié)同作戰的關(guān)系……總之，要創(chuàng )造一種緊迫感，找出需要改進(jìn)的征兆，組成核心團隊，實(shí)施變革，從容易的做起……

你是不是已經(jīng)有了創(chuàng )新思維？彼得?梅瑞爾先生用一個(gè)等車(chē)的例子考考大家:在一個(gè)下著(zhù)傾盆大雨的夜晚，你開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)一個(gè)偏僻的巴士站，看到有3個(gè)人在那里等公共汽車(chē)?一位是看似重病的老太太，一位是曾經(jīng)救過(guò)你的老朋友，另一位是你夢(mèng)寐以求的完美合伙人，所駕的車(chē)只能搭乘一個(gè)人，你如何選擇？(優(yōu)選答案見(jiàn)本文最后)

創(chuàng )新是過(guò)程，有范式可循

創(chuàng )新不是天上掉下來(lái)的，創(chuàng )新是個(gè)過(guò)程，有范式可循。講了戰略，講了文化，彼得?梅瑞爾先生還介紹了許多方法。

創(chuàng )意哪里來(lái)？

“那關(guān)系到一個(gè)松弛的時(shí)刻。”在這方面，谷歌是將20%的工作時(shí)間讓員工自由支配。3M有兩個(gè)不成文的規定，這就是15%法則和“釀私酒”。15%法則是指研究人員可以將15%的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究而無(wú)需向上司報告。“釀私酒”的含義則是：瞞住上司，自由研究。“IBM的調查結論，新點(diǎn)子最多來(lái)自員工，占41%。”

“還關(guān)系到一個(gè)跨界的靈感。” 福特流水線(xiàn)的靈感來(lái)自屠宰場(chǎng)，懸空吊環(huán)讓半成品汽車(chē)滑行，成了車(chē)動(dòng)人不動(dòng)的生產(chǎn)線(xiàn)。《指環(huán)王》的成功，很重要的在于兩個(gè)背景不同的跨界創(chuàng )造。賣(mài)消費品的沃爾瑪，跨界進(jìn)入了保健市場(chǎng)。在開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò )中，不同背景的人會(huì )碰撞出更多的火花，而且能力陡然增強，因為帶來(lái)了框框之外的知識。“所以，寶潔公司要求50%創(chuàng )新來(lái)自外部…… ”

“還可以采取劇場(chǎng)演繹的方式。” 彼得?梅瑞爾先生把它稱(chēng)之為“劇院即興表演”式的橫向思維。人在場(chǎng)景中，體驗更真實(shí)，連接可視化，演繹即興化，能溝通詮釋出新的價(jià)值?情感，更容易發(fā)現“相鄰市場(chǎng)”的機會(huì )。所謂的“場(chǎng)景革命”，也許就在此刻。如GE在航空領(lǐng)域市場(chǎng)份額很大，受“9·11事件”場(chǎng)景的觸發(fā)，GE進(jìn)入了包括火警探測、門(mén)禁控制、中央控制、進(jìn)出管控等在內的安保領(lǐng)域。以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的美利肯，則進(jìn)入了阻燃混紡新領(lǐng)域，并已成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

“還要采取逆向思維的方式。”制藥公司的定式是“客戶(hù)需要藥品”。真的需要藥品嗎？非也，需要的是健康，所以羊毛出在狗身上，凈水企業(yè)等才是制藥公司的競爭對手。“向豬去收錢(qián)”的奇思妙想完全可能因此而出現。

“大數據時(shí)代，又使我們有了開(kāi)拓新空間的好抓手。”如發(fā)動(dòng)機企業(yè)羅爾斯?羅易斯，用傳感器識別引擎問(wèn)題，從制造引擎向服務(wù)維修延伸，優(yōu)化檢測，改進(jìn)引擎設計。英國的沃達豐，與GPS合作，向用戶(hù)發(fā)送服務(wù)信息，拓展了新領(lǐng)域。

他還介紹了很實(shí)用的卡片收集、腦力書(shū)寫(xiě)635法，并在課堂上練習創(chuàng )意思維--“請你說(shuō)說(shuō)男襪的四個(gè)用途”，結果四個(gè)小組收集的想法不下幾十種。大量收集創(chuàng )意，適用于創(chuàng )造階段。而后，選擇最佳方案。創(chuàng )意評估中的一個(gè)重要方面，是看這個(gè)創(chuàng )意有沒(méi)有讓其成活的生態(tài)系統。如愛(ài)迪生發(fā)明電燈是因為有電網(wǎng)；迷你車(chē)型的出現，是有了道路條件，只要加上懸掛系統即可；電子書(shū)的出現，是因為建了網(wǎng)上圖書(shū)館；貝爾電話(huà)的成功，是因為有了電話(huà)線(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要關(guān)注網(wǎng)絡(luò )效應這種新的生態(tài)系統。

選擇最佳方案時(shí)，要做好內部、外部的各種風(fēng)險評估。“創(chuàng )新與風(fēng)險緊緊相連，既要不懼風(fēng)險，又要認真對待風(fēng)險。”他介紹了許多方法，包括轉折點(diǎn)度量法等。他提醒，特別要管理好不可預見(jiàn)的風(fēng)險，包括市場(chǎng)變化了；對手也在開(kāi)發(fā)并且可能比你快；法律法規的變化；匯率的變化；新技術(shù)的出現……風(fēng)險評估并找到突破性方案后，就進(jìn)入了執行階段。

彼得?梅瑞爾先生認為，無(wú)論是在創(chuàng )造階段，還是在執行階段，重要的在于創(chuàng )新團隊。“員工可以分為創(chuàng )新、聯(lián)絡(luò )、開(kāi)發(fā)、執行四類(lèi)，前兩者適用于創(chuàng )造性階段，后兩者適用于執行階段。他介紹了分類(lèi)方法，并要求每位學(xué)員試著(zhù)按分類(lèi)表格項目來(lái)判斷，自己屬于創(chuàng )意人員還是聯(lián)絡(luò )人員?開(kāi)發(fā)人員還是執行人員?

他提醒，屬于執行階段的人員，必須是重實(shí)際、重實(shí)效的。“成功是1分天才加99分努力”。速度決定市場(chǎng)，這個(gè)階段要實(shí)行嚴格的時(shí)間、目標管理，需要通過(guò)監控和資源管理，有效推進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。設計和開(kāi)發(fā)是一個(gè)變量多發(fā)的過(guò)程，要去不斷嘗試并接受失敗，去不斷地努力奮斗……他介紹了概念驗證、3D打印原型、價(jià)值測量等方法，并說(shuō)了“三要”：一要管理好供應鏈風(fēng)險，二要動(dòng)作快，三要監控好開(kāi)發(fā)過(guò)程。

為了趕進(jìn)度，往往會(huì )把任務(wù)排得滿(mǎn)滿(mǎn)的。他認為這會(huì )“欲速則不達”。他介紹了“排隊理論”，說(shuō)85%的排班時(shí)間最好。此外，越早讓運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)人員參與越好，可以及早獲得顧客反饋。“速度比保密更重要，搶占先機十分重要！”創(chuàng )新最后還有一個(gè)重大風(fēng)險，即“交付風(fēng)險”，指新品上市不被接受。“所以，怎么定價(jià)，大有講究--必須要有10倍以上的感知價(jià)值……”

平均3000個(gè)創(chuàng )意，只有一個(gè)會(huì )成功！必須走好創(chuàng )新過(guò)程的每一步！彼得?梅瑞爾先生最后強調：解決痛點(diǎn)，才是價(jià)值所在。“解決痛點(diǎn)+不可復制=獨一無(wú)二”，只有達到創(chuàng )新的終極目標，才有不可估量的價(jià)值。達到這種境界，是激動(dòng)人心的，員工的成就感是無(wú)以復加的，創(chuàng )新的激情也會(huì )更高！

（優(yōu)選答案：把汽車(chē)交給老朋友，讓他帶老太太去醫院；自己則留下來(lái)和夢(mèng)想的合伙人一起等公共汽車(chē)。）