斯坦利?麥克里斯托爾 羅德尼?埃文斯 / 文

編者按：面對變化無(wú)窮的世界，我們需要靈活的組織和適應能力強的領(lǐng)導。未來(lái)的全球市場(chǎng)競爭只會(huì )讓這一需求更加強烈。如果要利用機遇實(shí)現協(xié)作和發(fā)展，我們就需要打破組織和個(gè)人的束縛。在本文中，斯坦利?麥克里斯托爾和羅德尼?埃文斯通過(guò)一個(gè)案例說(shuō)明：高質(zhì)量的領(lǐng)導力將會(huì )引領(lǐng)團隊在未來(lái)走向成功。

19世紀末，一位眼睛近視的賓夕法尼亞州人在工廠(chǎng)車(chē)間的地板上慢慢踱步，試圖找到完成每項任務(wù)的最佳方法。有經(jīng)驗的工人們當時(shí)對此很不滿(mǎn)，因為他對時(shí)間、材料和勞動(dòng)量的精確測算將每一項任務(wù)標準化，而這也就威脅到了那些有經(jīng)驗的工匠們所引以為豪的資本。雖然觀(guān)念上有所差異，但整體上來(lái)說(shuō)，結果還是不容忽視的。控制并持續優(yōu)化每一項任務(wù)的績(jì)效，通過(guò)嚴格的制度將它們整合起來(lái)，精心設計完善的流程，既能削減成本又能迅速增加產(chǎn)量。在那一代人中，弗雷德里克?溫斯洛?泰勒成為了現代效率的典范，他的著(zhù)作和理論廣泛應用于社會(huì )各個(gè)領(lǐng)域。對效率的追求，為19世紀和20世紀多數行業(yè)巨頭奠定了基礎，甚至那些對泰勒及其著(zhù)作完全一無(wú)所知的現代組織和領(lǐng)導，也積極投身其中。

但是近些年來(lái)，信息和其它技術(shù)領(lǐng)域的日新月異，徹底改變了企業(yè)競爭、政府服務(wù)公民和人們發(fā)揮領(lǐng)導力的環(huán)境。許多東西在過(guò)去是可行的，但現在卻站不住腳了，因而很多人對此大失所望。在此背景下，領(lǐng)導們定期向我們咨詢(xún)，如何提高團隊的進(jìn)取心、創(chuàng )新能力和主人翁精神，因為這些因素和組織效率息息相關(guān)。這個(gè)問(wèn)題很經(jīng)典，和傳統的運營(yíng)效率問(wèn)題迥然不同。但是，如果在一個(gè)環(huán)境中唯一的實(shí)際常量都發(fā)生了變化，那么最好能思考一下領(lǐng)導者如何將應對新環(huán)境所需的適應力滲透到組織中去實(shí)施。而這意味著(zhù)組織中一代又一代的領(lǐng)導團隊經(jīng)歷了最重要的轉變，而這種轉變背后的推動(dòng)力?是什么呢？

從金字塔到網(wǎng)絡(luò )

事實(shí)上，我們在生活、工作和發(fā)揮領(lǐng)導力環(huán)境的中很少有靜態(tài)目標。活動(dòng)、人和信息是鏈接的、流動(dòng)的、互聯(lián)的，而實(shí)現方式所產(chǎn)生的結果和效果完全無(wú)法預料。我們面臨的不確定性更多。過(guò)去，質(zhì)量與效率有關(guān)，以Y軸上的最小數值獲得X軸上的最大數值。但是如果變量不固定，該怎么辦？如果您今天花時(shí)間解決的問(wèn)題明天卻變得沒(méi)有意義了，該怎么辦？組織必須能夠反復識別并處理不斷產(chǎn)生的變量。

在速度和復雜度限定的環(huán)境中，自上而下的領(lǐng)導力不再滿(mǎn)足需求。有進(jìn)取精神、領(lǐng)導力、雄才大略的位于金字塔式組織結構最高層的領(lǐng)導者，不再是激勵和優(yōu)化組織內部人才的最有效的模式。所以，這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案是：要在組織各級設立領(lǐng)導。未來(lái)的高質(zhì)量領(lǐng)導力意味著(zhù)，體系中的每個(gè)人都有權獲得激勵，擁有自己的一小塊地盤(pán)。但是，如果簡(jiǎn)單地宣稱(chēng)團隊中每個(gè)人的責任就是領(lǐng)導力，這并不能實(shí)現目標。它涉及的方面更多。

我們在2010年成立了McChrystal Group集團，我們在與私人客戶(hù)交流時(shí)遇到了等級分明的組織結構及其工作程序，和信息交流的受限等方面挑戰。我們綜合了中東地區和私營(yíng)領(lǐng)域得到的經(jīng)驗教訓，提出了應對這種情況的“跨界領(lǐng)導”理念，代表了一種新的領(lǐng)導管理模式。各個(gè)經(jīng)濟領(lǐng)域的企業(yè)，需要徹底改變決策流程，以便那些最接近、最了解問(wèn)題的人員有權采取措施。同時(shí)，我們必須創(chuàng )建溝通平臺，以便組織中低級別的決策者對高級別的決策者有所了解和認識。

對授權持反對意見(jiàn)的人總是說(shuō)：“我不能放棄這些決定權，如果放棄，我的報告就無(wú)法反映全局。”高層掌握決策權，并不是說(shuō)一定會(huì )減慢決策速度，降低決策質(zhì)量，而是如果一個(gè)大型團隊可以掌握“全局”，那會(huì )怎樣呢？“跨界領(lǐng)導”模式需要透明的領(lǐng)導力，將大量時(shí)間投入到溝通中，并且始終強調跨職能協(xié)作。結果是領(lǐng)導所需做的決定更少，在下級建立責任制，并有更多時(shí)間了解環(huán)境和主動(dòng)解決問(wèn)題。這需要將“金字塔”轉變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò )式”領(lǐng)導力模式。

信息時(shí)代的領(lǐng)導技能

要從注重效率轉換到提升適應力，企業(yè)領(lǐng)導者必須具備某些基本技能。我們在組織中可以看到對職能、技術(shù)或者主營(yíng)業(yè)務(wù)卓越性過(guò)度依賴(lài)的現象，而對領(lǐng)導層基本技能的關(guān)注僅限于組織中少數具有較大潛力或者處于頂層的人。然而，即使在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有較深造詣的人也不足以勝任今天的領(lǐng)導角色，因為現代社會(huì )的領(lǐng)導就像一個(gè)園丁，而不是棋盤(pán)大師。要在21世紀的市場(chǎng)環(huán)境中壯大，就必須利用組織（苗床）中的人才，有效地向體系中注入信息（水），將有希望培養成才的人聯(lián)系起來(lái)（交叉施肥）。通常情況下，領(lǐng)導者在自己的職業(yè)生涯中不斷進(jìn)步，積累多個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)驗，以發(fā)展其專(zhuān)業(yè)能力。但是隨著(zhù)他們日益進(jìn)步，他們對這些技能的依賴(lài)程度減少，通用技能將占主導地位。

適應能力來(lái)自更多這樣通用領(lǐng)導技能的掌握。如果不得不投入精力到?jīng)Q策中，維持嚴格的常規操作或者有效溝通，那么就難以預測一些意外情況。只有當個(gè)人掌握這些永不過(guò)時(shí)的基本領(lǐng)導技能，才談得上具有適應能力。我們從繪畫(huà)，練習音階，還有團隊訓練等例子中可以看到，凡是精通某一項技術(shù)的人都明白“把基本功放在首位”才是以不變應萬(wàn)變的唯一方法。這是眾多組織在激勵和獎勵績(jì)效時(shí)最根本的轉變。

高質(zhì)量領(lǐng)導力的培養應立足于長(cháng)遠。很多企業(yè)體系的獎勵建立在實(shí)現或者超越短期目標上，而這些短期目標嚴重依賴(lài)于員工在某一領(lǐng)域技能的精通。組織很少要求領(lǐng)導者實(shí)現與基本領(lǐng)導技能相悖的發(fā)展和績(jì)效。是時(shí)候改變了，如果適應能力強的領(lǐng)導具有自我意識和持續學(xué)習等優(yōu)點(diǎn)，必須給予他們獎勵，不能僅局限于達到銷(xiāo)售額或超額完成收入目標。

很多組織需要全面進(jìn)行變革，從而隨著(zhù)時(shí)間的推移產(chǎn)生廣泛深遠的影響，而不是固守陳規地追求進(jìn)步。這需要決心和長(cháng)遠目光。重組、削減成本和管理層變動(dòng)可以滿(mǎn)足短期的行動(dòng)需求，帶來(lái)暫時(shí)的效果。但是要進(jìn)行有意義并產(chǎn)生影響力的實(shí)質(zhì)性變革則需要在組織流程和領(lǐng)導技能上做出投入，以提高適應能力。

結論

難點(diǎn)在于耐心。改變一個(gè)復雜體系的運作方式不是一夜之間能完成的，我們強調的是組織文化包含的行為組合。這并非易事。我們非常有幸能夠吸取一大批優(yōu)秀思想家、領(lǐng)導者和創(chuàng )新者的思想精華。目前在很多領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界、從業(yè)人員正在就長(cháng)遠思想、生態(tài)系統定位和未來(lái)適應能力展開(kāi)交流。我們將這些交流談話(huà)匯集在一起，不斷重復一種能夠幫助商界應對挑戰的模式。