徐  銘 / 文 

近年來(lái)，國內產(chǎn)能過(guò)剩、經(jīng)濟增速放緩，國際經(jīng)濟低迷、產(chǎn)業(yè)調整加速，國內外市場(chǎng)都面臨著(zhù)重新“洗牌”！這是一個(gè)全球產(chǎn)業(yè)分工布局重構的過(guò)程，這是一個(gè)全球經(jīng)濟趨向新的平衡的過(guò)程。“洗牌”，誰(shuí)主沉浮？

幾乎在世界各地，任何一家有意掛牌出售的公司，其潛在買(mǎi)家中都會(huì )出現中國企業(yè)的身影。據國家商務(wù)部統計，2015年中國企業(yè)的對外直接投資額（非金融類(lèi)）達到1180億美元，同比增長(cháng)15%，創(chuàng )歷史最高紀錄。今年一季度，我國對外非金融類(lèi)直接投資累計約400多億美元，同比增長(cháng)55.4%。2016年中國企業(yè)海外投資并購再創(chuàng )新高已是板上釘釘的事了！

在我國企業(yè)中，像華為那樣依靠自身創(chuàng )新優(yōu)勢發(fā)展起來(lái)，并在世界范圍所在領(lǐng)域成為行業(yè)翹楚的畢竟是鳳毛麟角。但是，改革開(kāi)放30多年，通過(guò)給國際大牌貼牌代工、組裝生產(chǎn)，我國相當一部分制造企業(yè)已具有高品質(zhì)的生產(chǎn)組織能力；通過(guò)與國際大牌同臺競技、同場(chǎng)競爭，相當一部分本土品牌已具有高級別的市場(chǎng)競爭能力。而今，再通過(guò)海外并購，實(shí)現彎道超車(chē)，也不失為自主品牌發(fā)展的一種路徑選擇。

無(wú)論是一些發(fā)達經(jīng)濟體，還是一些新興經(jīng)濟體，在本輪大宗商品暴跌中都呈現了不同程度的經(jīng)濟衰退，當地資產(chǎn)或股權的價(jià)格相對便宜，這是我國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰略的大好時(shí)機。另外，各國傳統產(chǎn)業(yè)在當下新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉型，這也為中國企業(yè)海外并購和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng )造了機會(huì )。2016年開(kāi)局，海爾以54億美元接收美國通用電氣的白色家電，美的以537億日元收購東芝白電業(yè)務(wù)8%的股份。至此，全球“白電雙雄”的格局已經(jīng)基本確立。

同時(shí)，國家境外投資的政策松綁，“一帶一路”戰略的實(shí)施，供給側改革的推進(jìn)，以及產(chǎn)業(yè)轉型升級的內在動(dòng)力，都助推了中國企業(yè)海外投資的熱潮。據統計，國內醫藥企業(yè)數量4500多家，為美國藥廠(chǎng)的五倍，但低水平、同質(zhì)化嚴重。目前，生物醫藥業(yè)已成為中國對外投資并購最活躍的三大行業(yè)之一。

時(shí)過(guò)境遷，今非昔比。中國企業(yè)如今能挺起胸膛走出國門(mén)搶灘國際市場(chǎng)，固然可喜，但筆者更想探究海外并購熱背后給我們帶來(lái)的啟迪和思考。

啟迪之一：并購，國家安全之所系。

美國有個(gè)機構，叫外國投資委員會(huì )（CFIUS），它以“國家安全”的名義履行著(zhù)對外商投資審查的職能。CFIUS特意不定義何謂“國家安全”，因而其管轄權的解釋是寬泛的，審查決策過(guò)程也不是透明的。

CFIUS既考慮國家安全的“風(fēng)險性”，還顧及美國公司的“脆弱性”。如，中海油未能收購美國石油公司優(yōu)尼科，或因涉及能源安全；清華紫光入股美國西部數據失敗，或因危及數據安全；羅爾斯公司收購數家風(fēng)電農場(chǎng)項目未果，據說(shuō)地理位置敏感；華為至今不讓進(jìn)入美國市場(chǎng)，怕是擔心引狼入室；甚至中國投資者有意收購荷蘭飛利浦這樣的外國公司部分業(yè)務(wù)，CFIUS也會(huì )阻撓，其原因是飛利浦與美國政府有業(yè)務(wù)合同往來(lái)，等等。有專(zhuān)家提醒，CFIUS對不直接涉及美國公司的交易采取了越發(fā)積極的審核態(tài)度，究其原因是經(jīng)濟全球化背景下，不少目標企業(yè)持有美國資產(chǎn)。

對比之下，我國似乎缺少這種機構，導致自主品牌被惡意收購屢見(jiàn)不鮮。最近一則消息更讓筆者愕然：4月13日，蘋(píng)果再度拿下中國三家銀行，全年目標19家銀行已完成18家，離布局中國支付市場(chǎng)僅差最后一步！事實(shí)上，全球只有美、加、英、澳四個(gè)核心同盟國在使用APPLE PAY，中國竟然把核心的金融數據領(lǐng)域開(kāi)放給美國公司，“國家安全”到底誰(shuí)來(lái)把控？

啟迪之二：并購，業(yè)務(wù)邏輯之所為。

記得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：多元化戰略適宜兩種企業(yè)，具有共同的市場(chǎng)，如迪士尼；或具有共同的技術(shù)，如杜邦。我國企業(yè)大多喜歡多元化經(jīng)營(yíng)，哪里有錢(qián)賺就往哪里沖，這與我國30年高速發(fā)展、遍地是機會(huì )有關(guān)，但今后可能就沒(méi)有那么幸運了。所以，海外并購要考慮與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系。近幾年最成功的案例，可能就數吉利汽車(chē)收購瑞典沃爾沃了。吉利汽車(chē)以“蛇吞象”的大膽并購，極大地提升了吉利的知名度和技術(shù)能級。

所幸，今天我們看到的海外并購，大多具有業(yè)務(wù)關(guān)系的邏輯性。例如，萬(wàn)達的發(fā)展是商業(yè)地產(chǎn)到商業(yè)巨頭的演進(jìn)過(guò)程，但是當下互聯(lián)網(wǎng)的沖擊改變了原有的商業(yè)生態(tài)，以線(xiàn)下見(jiàn)長(cháng)的萬(wàn)達?須順應這種變化，更加注重線(xiàn)下的體驗性和娛樂(lè )性。今年以來(lái)，萬(wàn)達在海外的投資收購活動(dòng)都是順著(zhù)這一邏輯展開(kāi)的，包括收購美國傳奇影業(yè)公司、與法國歐尚合作投資巴黎大型文化旅游商業(yè)綜合項目等。

但同時(shí)我們也看到，國外被收購企業(yè)的邏輯關(guān)系也是清晰的，無(wú)論是過(guò)去IBM放棄PC事業(yè)部讓聯(lián)想接手，還是最近的東芝白色家電部門(mén)被美的收購，都是其重構業(yè)務(wù)板塊的結果，為的是能更專(zhuān)注于今后的發(fā)展。而國內被收購的卻往往是“靚女先嫁”，很多優(yōu)秀自主品牌就在收購中被“雪藏”、被“蒸發(fā)”，值得我們反思！

啟迪之三：并購，文化融合之所成。

海外并購最頭疼的是如何解決跨文化的沖突問(wèn)題。以安邦為例，其在去年2月收購荷蘭保險公司Vivat之后，短時(shí)間內管理層的迅速離職引起了對其管理文化沖突的指責。

上世紀八九十年代，日本企業(yè)作為美國的最大投資者曾風(fēng)光一時(shí)。有資料顯示，日本企業(yè)海外投資的并購成功率僅為8%，其中44%失敗，48%結果平庸。這里有并購前的評估、盡調是否充分、專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，也有并購后的管理、文化是否協(xié)調、融洽的問(wèn)題。

企業(yè)管理有三個(gè)層面：決策層、執行層和操作層。就世界范圍比較，美國企業(yè)長(cháng)于決策，德國長(cháng)于執行，而日本長(cháng)于操作。師夷之長(cháng)，補己之短，也是一條海外并購的經(jīng)驗。上海的上工申貝11年前收購德國杜克普愛(ài)華（DA），隨后帶領(lǐng)DA打敗百福。百福投降，上工又把百福收購了。這兩家歐洲縫紉行業(yè)巨頭的德國公司已打了150年的仗，在上工申貝統一下，“一笑泯恩仇”，轟動(dòng)業(yè)界。而當年上工收購DA時(shí)，雙方竟然都是虧損企業(yè)，上工利用簽訂協(xié)議到正式注資的時(shí)間差，以“德人治德”的方法，向DA原管理層提出了大幅裁員、調整布局等重大決策，不曾想半年時(shí)間DA就實(shí)現了扭虧為盈的蛻變，我們在驚嘆德國執行力的同時(shí)，是不是也被上工掌門(mén)人的決策力所驚艷到？！

（作者單位：上海市經(jīng)濟和信息化委員會(huì )）