徐  銘 / 文

雷軍在整合硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的“鐵三角”系統中堪稱(chēng)“全能選手”。但是，當小米手機如火如荼之時(shí)，小米開(kāi)始系列化開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，其中小米電視銷(xiāo)售并不理想，有網(wǎng)友調侃道：買(mǎi)小米手機的，家里有廳嗎？

我沒(méi)有調查，故而不辨真偽。但這一帶著(zhù)揶揄的設問(wèn)，提醒我們精準品牌定位是何其重要！

獨生子女政策讓中國大多家庭圍著(zhù)“小皇帝”轉，隨著(zhù)人們生活水平提高，兒童護膚品便從一般護膚品中細分出來(lái)，強生抓住人們對嬰幼兒皮膚嬌嫩需要特殊呵護的共識一舉成為這一品類(lèi)的翹楚。1999年才成立的青蛙王子也想在這細分市場(chǎng)分一杯羹，但強生的霸主地位很難撼動(dòng)，市場(chǎng)調查結果顯示，由于強生強調的是0—3歲嬰幼兒使用，3歲以上孩子戶(hù)外活動(dòng)增加，是繼續用強生還是改用成人護膚品，成了許多媽媽的糾結。正是這一媽媽們的痛點(diǎn)，為中國兒童護理有限公司的“青蛙王子”造就了一片市場(chǎng)藍海：專(zhuān)為3—12歲兒童設計！孩子年齡段是強生的3倍、而且隨著(zhù)長(cháng)大其涂抹表面積也大大增加。短短十來(lái)年功夫，青蛙王子已成長(cháng)為本土兒童護膚第一品牌！

人的大腦分左右腦，通常左腦主管邏輯思維，而右腦擅長(cháng)形象思維，一個(gè)很骨感，一個(gè)很豐滿(mǎn)。品牌戰略定位也需要雙腦并用、左右開(kāi)弓，按照用戶(hù)導向、數據導向、問(wèn)題導向等要求，先左腦后右腦、先理性后感性、先量化分析再創(chuàng )意策劃，否則，就常會(huì )陷入“叫好不叫座”甚至“南轅北轍”的困境，因為理想很豐滿(mǎn)、現實(shí)很骨感！

筆者時(shí)常遇到一些小有成就、頭腦靈活的企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者，他們身邊不乏創(chuàng )意策劃的高手，今天一個(gè)點(diǎn)子，明天一個(gè)創(chuàng )意，妙招層出不窮，但業(yè)績(jì)乏善可陳，鬧猛半天、卻是竹籃打水，何故？一切沒(méi)有量化分析的定位，都是“瞎蒙亂撞”；一切游離品牌定位的創(chuàng )意，都是“自毀長(cháng)城”。

品牌戰略定位過(guò)程，要把握三個(gè)關(guān)鍵詞：趨勢，用戶(hù)，痛點(diǎn)。周鴻祎說(shuō)“有一個(gè)競爭對手永遠打不敗，那就是趨勢”，尤其在變化之快、迭代之頻的當下，對大勢沒(méi)有個(gè)基本判斷，是一件很恐怖的事情。然后，就是找準用戶(hù)，就是你的目標顧客，任何企業(yè)都不可能取悅所有顧客；最后，就是你的目標顧客需要什么、訴求什么，即他們最大的痛點(diǎn)是什么，你必須精準地洞察和捕捉到。所有這些都基于市場(chǎng)的樣本數據，以及基于工具的量化分析，這些事是理性的、邏輯的、左腦的。沒(méi)有這個(gè)基礎，所謂的定位就是“耍流氓”！

沒(méi)有精準品牌定位，企業(yè)往往會(huì )“東一榔頭西一棒”，不僅沒(méi)能直抵消費者內心，而且還會(huì )搞亂消費者對你品牌的認知，甚至起到“事與愿違”的不良影響。現在既然你已清楚“趨勢、用戶(hù)、痛點(diǎn)”，已知道目標消費者及其最大的痛點(diǎn)，那么如何與目標顧客進(jìn)行感情上的勾連、利益點(diǎn)的對接，那就需要創(chuàng )意策劃，需要用最精準最便捷的方式直抵目標顧客內心，使之產(chǎn)生“感知、感覺(jué)、感悟、感動(dòng)”等一系列的心理和行為變化。俗話(huà)說(shuō)：一句話(huà)笑、一句話(huà)跳。同樣一句話(huà)，說(shuō)得到不到位，效果是大相徑庭的。而這些事則是感性的、形象的、右腦的。

寶潔公司“幫寶適”紙尿褲的故事特別能說(shuō)明問(wèn)題。紙尿褲本是尿布的替代品，最先由日本人創(chuàng )造出來(lái)的。照理說(shuō)，一天換一次，把媽媽從繁瑣的換尿布、洗尿布、曬尿布工作中解救出來(lái)，從趨勢上說(shuō)，完全符合快節奏的現代人追求快捷方便的生活方式。于是，人們想當然地認為：它的目標顧客就是那些嬰幼兒的媽媽們！所以，日本廠(chǎng)商提出的消費者利益點(diǎn)是“解放媽媽”，然而市場(chǎng)并不買(mǎi)賬，銷(xiāo)量不溫不火。經(jīng)調查，是婆婆們不樂(lè )意了，她們認為這是兒媳婦在偷懶，年輕的媽媽們也挺不好意思的，覺(jué)得自己有點(diǎn)對不住寶寶。

問(wèn)題出在哪里？原來(lái)目標消費群搞錯了。有許多商品購買(mǎi)者不一定是消費者，紙尿褲便是如此，那些寶寶們才是真正的消費者！盡管寶寶們不會(huì )說(shuō)話(huà)，但你轉換思路從寶寶們的立場(chǎng)去尋找訴求點(diǎn)，才可能與他們的監護人——無(wú)論是寶寶的媽媽還是媽媽的婆婆——找到共同的利益點(diǎn)。美國人通過(guò)詳盡的市場(chǎng)調查，研究媽媽們的苦惱和內疚，研究婆婆們的不滿(mǎn)和困惑，終于找到了“一切為了孩子”的共同利益點(diǎn)：紙尿褲一夜不換，孩子便可一夜沉睡，這有益于孩子大腦的發(fā)育；為了孩子的健康成長(cháng)，必須用紙尿褲！于是，一個(gè)偉大的嬰兒用品品牌“幫寶適”就誕生了！

童裝市場(chǎng)可能是另一種解讀了。雖然孩子仍然是真正的消費者，但目標顧客卻是那些媽媽們。市場(chǎng)調查顯示，現在以80后為主力的年輕媽媽?zhuān)⒅禺a(chǎn)品品質(zhì)，包括面料材質(zhì)、做工、設計等帶來(lái)的安全感、舒適感、精致感、時(shí)尚感等。特別是在社交網(wǎng)絡(luò )越來(lái)越豐富、便捷、多樣的當下，“曬”已成為這一代媽媽們共同的生活方式，曬寶寶、曬自己成了她們張揚個(gè)性氣質(zhì)、炫耀不凡品位的一種表達方式。森馬服飾旗下的巴拉巴拉童裝品牌，以“童年不同樣”的品牌理念贏(yíng)得了顧客。巴拉巴拉從2007年開(kāi)始大規模網(wǎng)羅國內外時(shí)尚設計師，并運用新型面料和特殊工藝，使其產(chǎn)品頗具國際大牌風(fēng)范，正是這種對市場(chǎng)的敏銳和深刻的洞察，才使得巴拉巴拉品牌成為中國第一童裝品牌。我們從其童裝營(yíng)收業(yè)績(jì)便可感知市場(chǎng)的認同程度：2008年5.48億元，2011年20.5億元，到2015年達39.5億元，而且在實(shí)體店哀鴻遍野的蕭條市場(chǎng)中，巴拉巴拉網(wǎng)點(diǎn)數量一路上揚，2015年其門(mén)店達3864家。

一位做快消品的公司老總對我說(shuō)：其實(shí)在差異化的路上，并不擁擠！他也是在品牌差異化上嘗到甜頭的一個(gè)。如何實(shí)現差異化，那絕不是拍腦袋所能解決的。這個(gè)世界有時(shí)真的很“悖論”：假如說(shuō)崇尚個(gè)性、張揚特色是我們這個(gè)時(shí)代的主流特征，但是我們所能利用的主要資源卻是相當的同質(zhì)化，譬如資本是同質(zhì)化的，資本的逐利性使它免不了跟風(fēng)；資訊是同質(zhì)化的，每天朋友圈總是被當天的熱點(diǎn)刷爆。你能想到的別人也能想到，真的是英雄所見(jiàn)略同，甚至英雄和狗熊所見(jiàn)也大致無(wú)異！

“雙腦并用、左右開(kāi)弓”，是品牌戰略定位的法寶。專(zhuān)業(yè)的事情最好還是請專(zhuān)業(yè)的團隊來(lái)做。但有人抱怨：我曾高價(jià)請專(zhuān)業(yè)機構做過(guò)品牌戰略規劃，但結果并不理想。筆者想指出的是，我國畢竟做品牌的“工齡”太短，大多數品牌咨詢(xún)公司還是從廣告公司、策劃公司轉型而來(lái)，它們基本上還是“右腦公司”，它們所介紹的創(chuàng )意策劃成功案例“蒙”對的成分較多；而市面上靠市場(chǎng)、數據、工具導向的“左腦公司”較少，它們做的品牌定位可以使你把握正確的發(fā)展方向，這是“基礎工程”！在此基礎上，“右腦公司”才能讓你“錦上添花”。