編者按：本文發(fā)表于2015年5月的《麥肯錫季刊》。作者馬克?德?榮是麥肯錫阿姆斯特丹辦公室主管；納珊?瑪斯通是麥肯錫倫敦辦公室主管；埃里克?羅斯是麥肯錫上海辦公室主管。通過(guò)對300家企業(yè)的2500多名高管進(jìn)行的調研，作者發(fā)現了對于創(chuàng )新成功至關(guān)重要的八個(gè)要素。

創(chuàng )新對于成熟穩定的企業(yè)而言是困難的--這并不是什么秘密。一般來(lái)說(shuō)，這樣的企業(yè)擅長(cháng)的往往是執行而不是創(chuàng )新。它們的成功往往是通過(guò)優(yōu)化已有的業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)激進(jìn)的創(chuàng )新和變革來(lái)獲得業(yè)績(jì)的大幅提升。

盡管創(chuàng )新對美國鋁業(yè)、發(fā)現集團、美國國家航空和宇宙航行局艾姆斯研究中心研發(fā)中心這些大公司或者組織意味著(zhù)困難和挑戰，但它們堅持嘗試并取得了不俗的成績(jì)。它們的方法和經(jīng)驗對別的公司會(huì )有什么樣的啟示和幫助？為回答這個(gè)問(wèn)題，我們發(fā)起了一個(gè)歷時(shí)多年的研究，通過(guò)對話(huà)、問(wèn)卷調查和研討會(huì )等不同形式，對不同行業(yè)、不同國家超過(guò)300家企業(yè)的2500多名高管進(jìn)行了調研。這些高管有創(chuàng )新領(lǐng)域的領(lǐng)先者，也有一些落伍者。我們發(fā)現，所有在創(chuàng )新領(lǐng)域取得非凡業(yè)績(jì)的大公司，無(wú)論他們的創(chuàng )新來(lái)自于產(chǎn)品、流程還是業(yè)務(wù)模式的變革，或多或少都整合了八個(gè)關(guān)鍵要素。

創(chuàng )新是企業(yè)層面的嘗試，有它自身的復雜性，需要一套打破組織邊界的方法和規范去激勵、構建和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )新DNA。本文所探討的創(chuàng )新的關(guān)鍵要素，正是試圖勾勒出這樣一個(gè)創(chuàng )新系統。這些要素往往重復交叉并且互相強化，很難按重要性排出一個(gè)清晰的次序，無(wú)法系統地進(jìn)行歸類(lèi)。不過(guò)，我們還是可以把它們分成兩組來(lái)進(jìn)行考察。前四個(gè)要素，本質(zhì)上與戰略和創(chuàng )造力相關(guān)，有助于按照優(yōu)先級，構建有利于孕育創(chuàng )新DNA的環(huán)境條件；后面四個(gè)要素更多地是關(guān)于如何組織運營(yíng)，可重復、持續地為整體業(yè)務(wù)增長(cháng)提供強有力的支持。

需要強調的是，從來(lái)沒(méi)有什么可以確保企業(yè)成功的配方，尤其在創(chuàng )新領(lǐng)域。雖然多年的咨詢(xún)經(jīng)驗揭示了這些關(guān)鍵要素與我們所調研的企業(yè)在創(chuàng )新方面的績(jì)效有很強的因果關(guān)系，但這些統計數字仍只能證明相關(guān)性的存在。不過(guò)我們深信，如果大家能夠很好地消化吸收這些關(guān)鍵要素，并結合自己公司的實(shí)際情況、能力模型、組織文化以及對風(fēng)險的偏好程度，找到切實(shí)有效的創(chuàng )新方法，就能夠在企業(yè)內激發(fā)出創(chuàng )新的火花。在當前的數字化年代，變革已經(jīng)駛入快車(chē)道，每個(gè)公司都必須積極地將這些戰略性、創(chuàng )新性、切實(shí)可行的創(chuàng )新要素根植在自己的組織中，以確保能夠持續成功地在創(chuàng )新的道路上走得更遠。

1.抱負(Aspire)

1962年，約翰?肯尼迪總統“10年內登上月球”的雄心激勵了所有的美國人，給美國帶來(lái)了前所未有的創(chuàng )新激情。一個(gè)遠大的抱負，就像一劑催化劑，可以激發(fā)出隱藏在組織里的創(chuàng )新因子，產(chǎn)生不可思議的創(chuàng )新動(dòng)力。

但是在企業(yè)環(huán)境里，很多CEO會(huì )發(fā)現，激情的創(chuàng )新口號，無(wú)論你重復多少遍，往往還是收效甚微。企業(yè)必須把這些遠大的抱負和由此帶來(lái)的財務(wù)增長(cháng)指標結合起來(lái)，量化成一個(gè)創(chuàng )新所帶來(lái)的業(yè)務(wù)增長(cháng)指標，并讓它成為企業(yè)戰略計劃的一部分，創(chuàng )新才會(huì )融入企業(yè)的血液中，真正變成每一位員工的責任。這些創(chuàng )新目標必須足夠宏偉，展現出足夠的吸引力，公司管理人員才會(huì )把創(chuàng )新投入納入他們的投資計劃。否則，如果可以通過(guò)一些低風(fēng)險的戰術(shù)手段達到相同的財務(wù)指標，他們往往不會(huì )把創(chuàng )新作為第一選擇，而你很難說(shuō)這是一個(gè)不合理的決策。

建立量化的創(chuàng )新抱負只是第一步，這些抱負必須下達到相關(guān)的業(yè)務(wù)組織并進(jìn)一步細化到更基層的業(yè)務(wù)單元，并清晰地定義績(jì)效指標和時(shí)間節點(diǎn)。否則的話(huà)，你會(huì )發(fā)現推卸責任或者不作為，將成為你必須面對的問(wèn)題。

Lantm?nnen是一家北歐農業(yè)公司，曾經(jīng)陷入增長(cháng)乏力、創(chuàng )新無(wú)為的困境。公司高層確定了一個(gè)非常爭強好勝的愿景以及與財務(wù)指標相匹配的戰略計劃：核心業(yè)務(wù)取得6%的擴張，新業(yè)務(wù)貢獻2%的增長(cháng)。為了鼓勵開(kāi)展創(chuàng )新項目，這些指標被分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并最終落實(shí)到產(chǎn)品研發(fā)團隊。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，新產(chǎn)品或者項目對所對應的業(yè)務(wù)增長(cháng)和市場(chǎng)拓展的貢獻率得到了前所未有的關(guān)注度。最終，在成功推出幾個(gè)新的產(chǎn)品品牌后，Lantm?nnen的年銷(xiāo)售額增長(cháng)率從以前的4%激增到13%。在進(jìn)入預制食品行業(yè)四年后，就奪下領(lǐng)頭羊的地位，并且創(chuàng )造了一個(gè)利潤豐厚的高端細分市場(chǎng)。

管理創(chuàng )新績(jì)效指標對那些循規蹈矩的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，似乎是一項很大的挑戰。我們的經(jīng)驗告訴我們，如果一個(gè)CEO不對那些在創(chuàng )新領(lǐng)域做出突出貢獻的經(jīng)理人給予充分的宣傳和獎勵的話(huà)，創(chuàng )新在企業(yè)里就會(huì )成為一個(gè)口號，變成一句空話(huà)。

2.選擇（Choose）

新鮮的具有創(chuàng )造性的想法會(huì )給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法衡量的價(jià)值。但根據我們的經(jīng)驗，企業(yè)在創(chuàng )新領(lǐng)域裹足不前的主要原因并非是因為缺乏新創(chuàng )意，更多是因為糾結于選擇哪些機會(huì )來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新嘗試。在大公司里，因為市場(chǎng)的不可預測性，與跟隨市場(chǎng)變化而被動(dòng)地做出改變相比，主動(dòng)挑起變革引領(lǐng)下一波業(yè)務(wù)增長(cháng)會(huì )面臨更多的不確定性以及由此帶來(lái)的更多風(fēng)險。

風(fēng)險是創(chuàng )新與生俱來(lái)的特質(zhì)，從一個(gè)創(chuàng )新項目組合中獲得企業(yè)收益最大化，更多涉及的是降低而不是完全消除風(fēng)險。創(chuàng )新機會(huì )無(wú)處不在，沒(méi)有人能夠準確預測它會(huì )在什么地方冒出來(lái)，掃描整個(gè)企業(yè)的每一個(gè)角落也不是現實(shí)的方法，所以企業(yè)的管理人員必須為這種創(chuàng )新掃描劃出邊界。對這種創(chuàng )新邊界的界定可以通過(guò)對市場(chǎng)趨勢的直覺(jué)判斷，或者是嚴謹的企業(yè)戰略分析來(lái)實(shí)現。通過(guò)對創(chuàng )新項目的優(yōu)先級管理，企業(yè)對自己是否有足夠的資源來(lái)支持創(chuàng )新項目會(huì )有一個(gè)更加清醒的認識。

在創(chuàng )新機會(huì )的篩選過(guò)程中，除了企業(yè)財力能夠支持的項目外，項目池中需要多保留幾個(gè)項目，這樣我們就可以更容易地采取末位淘汰制，排除那些收益較小的項目。RELX集團的做法是：在創(chuàng )新項目池中，針對每一個(gè)主要細分市場(chǎng)，保留10到15個(gè)項目試驗，每一個(gè)項目的預算控制在20萬(wàn)美元左右。通過(guò)每年持續的項目評估，把最終的預算資金投向其中的一兩個(gè)項目。集團的首席戰略官庫姆薩爾?巴亞濟特說(shuō)：“最艱難的決策永遠是搞清楚什么時(shí)候該對項目說(shuō)‘No’, 保留一個(gè)大的項目池會(huì )讓你的決定變得輕松許多。”

企業(yè)資源部署的再調整需要一個(gè)過(guò)程，這會(huì )使上述的投資傾向更加突出。我們的研究發(fā)現，企業(yè)每年只會(huì )對資源部署做出很小的調整，從而更可能把創(chuàng )新嘗試變成了行動(dòng)緩慢、“漸進(jìn)主義”的重癥患者。

3.發(fā)現（Discover）

創(chuàng )新還需要可行的差異化洞見(jiàn)--那種可以激起消費者的興趣并把新的產(chǎn)品和市場(chǎng)從無(wú)到有創(chuàng )造出來(lái)的洞見(jiàn)。企業(yè)如何獲得這種洞見(jiàn)？聘用這方面的天才永遠是一種最佳方法——如果你能找得到的話(huà)。幸運的是，除了那種超常的創(chuàng )造力，創(chuàng )新能力還可以通過(guò)科學(xué)的方法去獲得。

企業(yè)可以通過(guò)對以下三個(gè)方面進(jìn)行系統的探索以找到洞見(jiàn)：一個(gè)對市場(chǎng)有價(jià)值的難題；一種可以帶來(lái)解決方案的技術(shù)手段；一種能夠帶來(lái)有效收入的全新商業(yè)模式。你可以說(shuō)所有成功的創(chuàng )新都是這三個(gè)方面的綜合結果。企業(yè)有效地收集創(chuàng )意，開(kāi)放地進(jìn)行思想碰撞，系統地把各種有價(jià)值的想法進(jìn)行糅合，將極大地提高成功的可能性。“如果你幸運地挖掘到了客戶(hù)的痛點(diǎn)，同時(shí)獲得了必要的新技術(shù)，將這兩者有機地結合，你就會(huì )獲得很好的回報。”美國鋁業(yè)董事局主席克勞斯?克萊因菲爾德強調。

洞見(jiàn)的挖掘過(guò)程，是企業(yè)創(chuàng )新的生命線(xiàn)，這個(gè)過(guò)程也包括借用外部力量加快挖掘的進(jìn)度。我們不想在這里對此展開(kāi)說(shuō)明，因為數不清的文章或者書(shū)籍已經(jīng)談到這一點(diǎn)。但有一點(diǎn)要強調一下，洞見(jiàn)挖掘是一個(gè)重復的過(guò)程，在洞見(jiàn)的挖掘、測試、驗證和改進(jìn)的過(guò)程中，有效地使用技術(shù)原型進(jìn)行試驗可以確保企業(yè)持續地學(xué)習提高。同時(shí)，我們堅信，一個(gè)大的企業(yè)，不論它的洞見(jiàn)挖掘過(guò)程多么有效，還是要依靠一個(gè)包括本文提到的其他要素在內的一個(gè)創(chuàng )新體系才能確保創(chuàng )新的成功。

4.進(jìn)化（Evolve）

業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，能重新定位價(jià)值鏈，多元化企業(yè)的利潤，并有可能改變企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的交付方式，在企業(yè)的創(chuàng )新項目中永遠占有重要的一席。智能手機和手機應用已經(jīng)開(kāi)始顛覆那些老舊的傳統行業(yè)，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新變革變得刻不容緩。那些成熟的企業(yè)必須再造他們的業(yè)務(wù)模式，否則將不得不在那些靠技術(shù)驅動(dòng)的行業(yè)攪局者的逼迫下進(jìn)行轉型。當前的大部分創(chuàng )新系統對新產(chǎn)品都非常重視。大部分的大企業(yè)因為考慮到風(fēng)險因素，在沒(méi)有外力的脅迫下，都不希望對自己的核心業(yè)務(wù)模式進(jìn)行變革。而當那種外力到來(lái)之際，它們將只能祈禱，希望自己還有時(shí)間和機會(huì )來(lái)重新開(kāi)始。

那些行業(yè)領(lǐng)先者往往通過(guò)多種方法與這種創(chuàng )新惰性做斗爭。它們大幅提升自己的市場(chǎng)情報收集能力，更好地在紛雜的數據中提煉出市場(chǎng)變化的有效信息。它們對那些與當前業(yè)務(wù)模式不太匹配的新業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。它們持續不斷地對價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，仔細篩選那些重要客戶(hù)并進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，為它們創(chuàng )造額外的價(jià)值。它們發(fā)起并贊助那些核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng )新項目試驗，從而與當前的業(yè)務(wù)定位所帶來(lái)的那種局限性作斗爭。它們也會(huì )對競爭對手新的價(jià)值定位嘗試和運營(yíng)模式創(chuàng )新在自己的企業(yè)內進(jìn)行相應的壓力測試。

亞馬遜不斷地涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，嘗試新的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng )造性地發(fā)掘和滿(mǎn)足它的客戶(hù)以及供應商的新興需求，堪稱(chēng)創(chuàng )新領(lǐng)域里的典型。事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)把它的很多供應商納入自己的服務(wù)范圍，比如為它們提供集中計算、倉儲管理服務(wù)等。另一個(gè)排頭兵是金融時(shí)報，早就開(kāi)始了在電子出版方面的新模式探索。2007年，金融時(shí)報推出了獨創(chuàng )的電子訂閱模式，徹底顛覆了廣告商和讀者的傳統體驗。“我們的嘗試有悖于當時(shí)出版業(yè)的傳統”，金融時(shí)報董事會(huì )常務(wù)董事兼總經(jīng)理卡斯帕?德?波諾評論道，“我們前瞻性地對出版市場(chǎng)的結構化變化做出了預判，并刻意在變化發(fā)生前采取行動(dòng)。現在看來(lái)，我們當時(shí)做出了正確的決策。”當時(shí)的出版業(yè)，金融時(shí)報80%的銷(xiāo)售額來(lái)自于紙質(zhì)的印刷廣告。現在，一半的收入來(lái)自于內容的提供，三分之二的發(fā)行量來(lái)自于在線(xiàn)電子訂購。

5.加速（Accelerate）

有害的抗體會(huì )毀掉大企業(yè)里的創(chuàng )新。小心謹慎的管控流程更是給市場(chǎng)、法律、信息技術(shù)，以及其他業(yè)務(wù)單元中沉悶的官僚分子提供了阻撓創(chuàng )新的機會(huì )。我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，阻撓創(chuàng )新嘗試的往往是企業(yè)自身。很多在創(chuàng )新領(lǐng)域取得重大突破的成功者，往往是那些成功繞開(kāi)繁雜審批流程的特立獨行者。

當然，凡事都有一個(gè)平衡需要考慮：官僚作風(fēng)需要被抑制，但是市場(chǎng)化的沖動(dòng)也不應該扭曲企業(yè)里跨部門(mén)的協(xié)作，打破每個(gè)業(yè)務(wù)單元的持續學(xué)習周期，破壞已經(jīng)建立起來(lái)的決策體系。問(wèn)題在于，一個(gè)企業(yè)的所有的管理人員是否真正具有必需的知識、技能和經(jīng)驗及時(shí)做出關(guān)鍵決策，以確保創(chuàng )新項目在企業(yè)組織中成功運轉，創(chuàng )建并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時(shí)確保企業(yè)規避那些不必要的風(fēng)險。

企業(yè)需要和客戶(hù)一起來(lái)測試自己的創(chuàng )意，這種測試越早越好，以避免企業(yè)內部力量先行一步做出修改，影響最初的價(jià)值定位。為了實(shí)現最初的創(chuàng )新想法，所有站在偉大創(chuàng )意和最終用戶(hù)之間的障礙都必須被清除干凈。

企業(yè)需要掌管豐富資源的領(lǐng)導來(lái)負責一個(gè)創(chuàng )新項目，來(lái)管控預算、市場(chǎng)投放時(shí)間以及關(guān)鍵性能指標。這個(gè)項目牽頭人必須支持創(chuàng )新并提供幫助而不是簡(jiǎn)單粗暴地說(shuō)“No”。并且，項目組必須是由各個(gè)不同部門(mén)的成員組成，而不是幻燈片上的一句“團隊協(xié)作”口號。這意味著(zhù)，所有的項目成員將在一個(gè)地方并肩作戰，把自己的大部分精力和時(shí)間投入到項目中去（至少50%），來(lái)真正體現出團隊文化--項目的成功并非來(lái)自于一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的努力，而是來(lái)自于跨部門(mén)的協(xié)作。

跨部門(mén)的協(xié)作可以確保最終用戶(hù)在開(kāi)發(fā)階段的全程參與。很多公司的傳統做法是由市場(chǎng)部門(mén)代表最終用戶(hù)，研發(fā)部門(mén)不斷改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)部門(mén)的需求。這樣的職責劃分，更傾向于違背而不是維護最終用戶(hù)的要求。另外一些公司，意識到消費者在看到產(chǎn)品前不一定真正了解自己的需求，這可能更接近現實(shí)一些——消費者未必知道自己喜歡什么，但可以清楚地說(shuō)出他們不喜歡什么。企業(yè)越快地得到消費者的反饋并反映到所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中去，項目成功的機會(huì )和產(chǎn)品獲得的最終回報就會(huì )越大。

6.規模（Scale）

一些產(chǎn)品創(chuàng )意，比如奢侈品以及很多的智能手機應用，只能定位于小眾市場(chǎng)。另外一些行業(yè)，比如社交網(wǎng)絡(luò )，則可以面向整個(gè)全球市場(chǎng)進(jìn)行運作。清楚地了解自己產(chǎn)品的市場(chǎng)體量、用戶(hù)量級和覆蓋度，才能確保在項目中投入恰當的資源，并對面臨的風(fēng)險進(jìn)行合適的評估。在不合適的時(shí)間點(diǎn)過(guò)分追求規模，對項目來(lái)說(shuō)可能就是一紙死刑判決書(shū)。你的擴張雄心必須與企業(yè)資源和能力相匹配，以確保新產(chǎn)品或者服務(wù)可以按照設想的規模和設計的質(zhì)量交付市場(chǎng)。工廠(chǎng)、供應商、分銷(xiāo)商，以及整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上的每一個(gè)節點(diǎn)都必須在大規模的市場(chǎng)投放前做好準備。

TomTom在這方面深有體會(huì )。TomTom在2004年向市場(chǎng)投放了第一款帶觸摸屏的導航儀，并被迅速搶購一空。2005年，它的移動(dòng)導航設備創(chuàng )造了500萬(wàn)臺的銷(xiāo)售記錄。2008年，又創(chuàng )造了年銷(xiāo)1200萬(wàn)臺的新紀錄。“該產(chǎn)品的市場(chǎng)穿透力遠遠大于曾經(jīng)創(chuàng )造紀錄的手機市場(chǎng)”，TomTom的CEO和創(chuàng )始人之一，哈羅德?高級古丁回憶道。TomTom的最初成功來(lái)自于將市場(chǎng)上一項技術(shù)與消費者面臨的一個(gè)應用難題的成功結合。然而迅速的規模擴張則是保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上持續成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。“所有的管理內容都成倍地增長(cháng)，現金流的管理、業(yè)務(wù)的可持續運營(yíng)、質(zhì)量一致性的保障，所有這些冰山下不可見(jiàn)的管理活動(dòng)都成倍地增長(cháng)，”古丁補充道。“我們快速有序地動(dòng)員組織起來(lái)，經(jīng)受住了考驗。”

7.外部（Extend）

經(jīng)過(guò)最初的幾年創(chuàng )新嘗試，幾乎每一個(gè)行業(yè)里的企業(yè)都意識到成功的創(chuàng )新離不開(kāi)外部的協(xié)作。人才和知識的流動(dòng)不斷沖擊著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和地域的限制。借力于企業(yè)外的人才和專(zhuān)業(yè)技能，成功的創(chuàng )新企業(yè)總是能夠加快創(chuàng )新，找到新方法為消費者以及整個(gè)生態(tài)系統內的合作伙伴創(chuàng )造價(jià)值。

與外部合作伙伴合作，并不局限于單純地購買(mǎi)新創(chuàng )意和行業(yè)資源，它也涉及共同承擔成本，以及找到更快進(jìn)入市場(chǎng)的方法。蘋(píng)果在這方面是最著(zhù)名的例子。蘋(píng)果的第一代iPod組件幾乎全部由外部合作伙伴開(kāi)發(fā)設計。正是因為有效地借用了外部力量，蘋(píng)果才做到了在短短九個(gè)月內就完成了iPod從概念設計到市場(chǎng)投放的整個(gè)過(guò)程。美國國家航空和宇宙航行局（NASA）的艾姆斯（Ames）研發(fā)中心不僅聚集了全球的合作伙伴——與立陶宛、沙特阿拉伯、瑞典等不同國家合作進(jìn)行衛星發(fā)射，同時(shí)也與那些新崛起的企業(yè)比如空間X（SpaceX）展開(kāi)緊密合作。

卓越的創(chuàng )新公司總是在自己的生態(tài)系統建設上投入大量資源，以確保得到更大、更長(cháng)遠的回報。同時(shí)它們會(huì )努力使自己成為生態(tài)系統里合作伙伴的第一選擇，努力匯聚最佳的創(chuàng )意和人才。這樣的目標并非唾手可得，企業(yè)需要的是一個(gè)系統的方法。

首先，它們清點(diǎn)自己的合作伙伴，并調查清楚自己究竟在跟多少公司合作。讓人驚訝的是，只有少數企業(yè)對此有清楚的認識。然后，他們會(huì )決定自己需要多大的網(wǎng)絡(luò )規模來(lái)支持自己的創(chuàng )新戰略——是四家還是五家合作伙伴？這一過(guò)程會(huì )讓它們更加精煉自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò )，對公司外的各種可能性有更好的把握。卓越的創(chuàng )新公司也會(huì )定期地審視檢查自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)行適當的擴張或者收縮，定義復雜的獎勵機制和合同條款來(lái)激勵自己的協(xié)作伙伴。成為真正的戰略合作伙伴意味著(zhù)要做很多工作，其中很重要的一條是清晰地定義這樣的合作伙伴關(guān)系可以給下游的企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值。是品牌的提升，市場(chǎng)的延伸，還是某一細分市場(chǎng)的穿透力？同時(shí)，這種合作伙伴關(guān)系也要求雙方真正堅持落實(shí)公平透明的合作原則。

此外，擅長(cháng)借力于外部網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)，往往對自己在創(chuàng )新?目不同階段所需要的能力有一個(gè)清晰的認識。一般來(lái)講，它們在項目初期往往發(fā)展一個(gè)相對較大的網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )隨著(zhù)新產(chǎn)品或者服務(wù)市場(chǎng)化的臨近，會(huì )逐漸變得更加具體化、專(zhuān)業(yè)化，因為到那個(gè)階段，新供給的設計已經(jīng)相對定型。

8.動(dòng)員（Mobilize）

卓越的企業(yè)如何鼓舞、支持并獎勵那些有創(chuàng )新想法和行為的人才？它們總是會(huì )找到方法把創(chuàng )新根植到自己的企業(yè)文化的脈絡(luò )中去。

它們不會(huì )忘掉我們提到的第一條：用抱負把創(chuàng )新、戰略和績(jì)效緊密聯(lián)系在一起。當一家企業(yè)落實(shí)了創(chuàng )新的財務(wù)指標，并定義了市場(chǎng)空間，企業(yè)的精力就會(huì )更加集中。隨著(zhù)創(chuàng )新抱負變成跨部門(mén)協(xié)作的一個(gè)個(gè)項目，創(chuàng )新領(lǐng)導者可以用恰當的獎勵和激勵來(lái)說(shuō)明責任。

發(fā)現集團正在南美、英國、美國、中國以及其他一些國家和地區顛覆我們傳統認識里的醫療和人壽保險業(yè)。在半年一次的全球業(yè)績(jì)評審會(huì )上，他們把創(chuàng )新作為其中一個(gè)考核指標，納入到集團大約一千多名高管的業(yè)績(jì)考核中。“所有的高管每年都必須進(jìn)行創(chuàng )新嘗試，”集團創(chuàng )始人兼CEO阿迪里安?高爾這樣評論，“除了創(chuàng )新，他們別無(wú)選擇。”

為了進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新，適當的組織架構調整也許是必要的。這并非意味著(zhù)架構調整是一劑靈丹妙藥(我們對此做過(guò)深入地研究，并不相信這種靈丹妙藥的存在)，而是因為這種調整可以更好地促進(jìn)部門(mén)間的互相學(xué)習和協(xié)作，以及大膽地對新的創(chuàng )意進(jìn)行驗證。企業(yè)必須幫助員工更加自主地互相分享創(chuàng )意和知識。比如可以把不同創(chuàng )新項目組集中在一個(gè)地方工作，可以在每一個(gè)項目組中放進(jìn)去一些新鮮的血液，確保從每次成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓都被很好地記錄下來(lái)并被所有的團隊所消化吸收，對那些越挫越勇的創(chuàng )新者也給予一些特別的嘉獎。

企業(yè)內部的協(xié)作和敢于試驗新想法的氛圍，需要長(cháng)時(shí)間的培養和呵護，尤其是在那些較大的成熟企業(yè)中。成熟的大公司往往有較強的文化和自己的做事方式，而這些方式在公司的歷史上確實(shí)是行之有效的。一些企業(yè)設立了一些“創(chuàng )新車(chē)庫”，即在正常的工作環(huán)境之外，把一小部分有創(chuàng )新勁頭的人組織起來(lái)，從事一些重要的創(chuàng )新項目。同時(shí)嘗試把他們的工作方式擴展到更大的企業(yè)組織中。比如美國國家航空和宇宙航行局，一共有十個(gè)科研中心，但更倚重于硅谷的艾姆斯研究中心去維護前研發(fā)總監皮特?沃登所謂的“反叛精神”，從而擔當起整個(gè)美國國家航空和宇宙航行局的前沿實(shí)驗室角色。

大的企業(yè)不太容易完成自己的再造過(guò)程并發(fā)展成為創(chuàng )新領(lǐng)域的領(lǐng)先者。太多的文化因素和例行程序阻礙著(zhù)創(chuàng )新的發(fā)展。對那些想嘗試的企業(yè)來(lái)說(shuō)，卓越的創(chuàng )新能力培育經(jīng)常需要多年的努力，并觸及大部分的組織單元。我們的經(jīng)驗和研究表明，任何想踏上創(chuàng )新征程的企業(yè)都需要認真研究、借鑒并消化那些在創(chuàng )新領(lǐng)域取得卓越成就的企業(yè)的最佳實(shí)踐，這樣才能極大地提高創(chuàng )新轉型的成功率。

總而言之，這八個(gè)關(guān)鍵要素將可以在企業(yè)的組織架構和文化基礎上構建起企業(yè)的創(chuàng )新平臺。

（殷長(cháng)喜編譯）